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酒店管理人力资源案例分析

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酒店管理 人力资源案例分

析(总5页)

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化人力资源管理,对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变,这使员工得不到合理提升,必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱,流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于频繁的问题,研究统计分析,员工年流动率一般超过了39%~55%。一线操作服务层员工流动最为频繁,由于这部分员工目前缺口很大,待遇较低劳动强度很高,导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题,由于酒店中高层管理人才竞争意识不足,不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法: (一)员工招聘小组:

美国饭店业现已开始认识到,控制雇员流动率要从招聘 员工开

始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店(Peabody Hotel)首创,现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可能性。

1.远在正式面试之前,人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时,人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招聘对象心中有数,对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度,其个人所追求的事业目标,以前的工作部门和所负的责任,以及调动工作的目的。这里,招聘人员应挑选那些过去工作成就较大,事业心较强的人为候选人。 3.

招聘小组面试。经过上面两次筛选后,招聘小组开始对为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成,饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门经理。面试时,招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力,表达礼貌热情的能力,自我推销的能力,应变能力,以及安抚顾客的能力。

(二) 员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培

训,中国各饭店均在进行,但内容和方法各有所异。 1. 新员工培训:新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。 2. 在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。 (三) 放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵

活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视,因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权,员工不仅可以

感到工作自主权和控制权有了提高,也可以让他们对自己的工作

岗位更有信心,对领导层的信赖也会随之增强。 (四) 创造企业文化,和考核提升机制

一个好的企业文化可以让员工爱上企业,想和企业一起成长,给员工生存安全感,在发展中求稳定,自然而然的可以减少人员流失。

据资料显示,人员流失主观原因中收入太低只是其中之一,求得个人的发展空间(职务、培训等)是他们选择离去的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考核提升机制,可以让员工看到未来的希望,让他们更有竞争意识。既然有了目标,就不太可能离开目前的岗位。

(五) 离职员工面谈

离职员工面谈,可以了解员工为何离职,本酒店的优缺点,

(离职员工和酒店没有利益关系,可以得到更真实的答案)。便于酒店的改善。

总之,人力资源是互动的,在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中,重点开发、完善在职培训、咨询和指导,加强组织能力和个人能力开发中的角色地位,实现从隐性向显性的转化,使酒店人力资源形成和协团队搭配,从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥,达到总体大于部分之和的效果。

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