第３蜷第ｌ０＝Ｉｌｌ ２Ｏｌ５ｉＦ５月 科技进步与对策 ＶｏＩ．３２Ｎｏ。１０ Ｍａｙ．２０１５ 大数据驱动下顾客参与的产品开发方法研究 陈以增，王斌达 （上海大学管理学院，上海２００４４４） 摘 要：通过分析小米公司与格力电器赌局背后隐含的重要意义，提出了大数据驱动下顾客参与的产品开 发模式及其关键实施流程，分析了产品开发模式的演化路径，比较了传统的顾客参与的产品开发模式与基 于大数据的顾客参与的产品开发模式的区别，构建了大数据驱动下顾客参与的产品开发模式三阶段实施 流程，并提出了各阶段的关键策略，最后，运用小米公司案例论证上述理论，可为企业运用大数据等先进的 信息技术提高产品创新能力和质量管理水平提供决策依据。 关键词：大数据；顾客参与；产品开发；实施流程；小米公司 ＤＯＩ：１０．６０４９／ｋｊｊｂｙｄｃ．２０１４１２０３９７ 中图分类号：Ｆ２７３．１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００１—７３４８（２０１５）１０—００７２—０６ ０ 引言 在２０１３中国经济年度人物颁奖典礼上，小米公司 董事长雷军与格力集团董事长董明珠就商业模式的赌 局吸引了全国人民的眼球：如果小米在５年内营业额 和大数据浪潮的出现也给企业带来了机遇和挑战，通 过采集大数据中有价值的信息，企业可以在精确掌握 用户群体行为偏好的基础上开发新产品，但这也要求 企业掌握一定的技术开发和数据处理能力。然而，目 前关于大数据情境下顾客参与的产品开发研究甚少， 超过格力，董明珠输给雷军１Ｏ亿元。反之，雷军要输 缺乏理论支撑，尤其是如何制定实施这种新颖的产品 给董明珠ｌ０亿元。虽然，这场赌局本身只不过是企业 家一时兴起的戏言，谁赢谁输并不重要，但其背后隐藏 的深意却不能忽视，这实际上是基于大数据驱动的顾 客参与的产品开发模式（新模式）向传统的顾客参与的 开发模式流程和应采取的策略值得重点讨论。因此， 研究基于大数据的顾客参与的产品开发模式具有重要 的理论和实践意义。本文将探讨企业新产品开发方法 及模式的演化与发展，分析对比大数据平台支撑下的 顾客参与产品研发与传统的线下顾客参与产品研发的 区别，并构建新模式实施的基本流程和关键策略，为实 现企业与顾客的协同创新提供新的思考与方法，从而 丰富和发展产品创新的相关理论与实践。 产品开发模式（旧模式）发出的挑战。雷军有何信心让 小米战胜格力，雷军反复强调的小米“专注、极致、快、 口碑”的产品研发模式究竟是何种形式，值得深入探 讨。 新产品开发指从最初规划符合市场需求的产品， １产品开发方法演化路径 在工业初期阶段，市场需求旺盛，物质极度匮 乏，产品供不应求。随着大规模制造的发展，生产率提 到概念设计、产品设计、工艺参数规划，再到最后制造 设计并投产等众多且重叠的决策过程 。作为企 业经营过程中的重要环节，它是企业竞争优势的源泉 和企业利润持续增长的基础。然而，新产品开发具有 高和生产成本缩减使得产品价格大幅度下降，催生了 作为买方市场的消费社会。这就促使企业的生产和研 发必须以产品为中心。以产品为中心的产品开发，是 高风险和高失败率的特点，包括产品技术性能实施不 佳、成本超支、进度延缓、丧失技术和市场领先地位 ］。 尽管如此，众多研究表明顾客参与新产品开发有利于 企业缩短产品开发周期，减少开发成本，降低开发的不 确定性以及提高顾客满意度 。同时，互联网的普及 收稿日期：２０１５－Ｏ１—１５ 指组织的架构与行为都围绕产品需求建立和开展，战 略优势在于产品本身和产品背后的研发团队 ］。许多 企业采用该方法获得了巨大的成功，如福特汽车、可口 基金项目：国家自然科学基金项目（７１２７２１７７） 作者简介：陈以增（１９７１～），男，黑龙江宁安人，博士，上海大学管理学院教授、博士生导师，研究方向为质量管理、产品设计理论；王斌达 （１９９０一），男，浙江宁波人，上海大学硕士研究生，研究方向为产品设计理论。 第１０期 陈以增，王斌达：大数据驱动下顾客参与的产品开发方法研究 ．７３． 可乐等。但如今经济全球化已使地域优势丧失，现代 科学技术的进步，使新技术产生并被复制的速度加快， 消费者需求的日益多样化和个性化，使得忽视顾客要 素的产品中心化开发方法已无法适应新的竞争形势， 迫使企业产品创新活动从以产品为中心向以顾客为中 心转变。 ＦａｄｅｒⅢ６ 指出以顾客为中心的产品开发是将产品的 研发投入与一部分客户当前及未来的需求相结合，从 而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。这要 求企业创建以顾客为中心的组织架构、战略、文化，建 立一系列能够有效识别顾客，倾听顾客声音，理解其需 求，保证顾客需求融人产品开发全过程的开放式创新 流程。对于这种系统性的变化，企业既要有对外部市 场环境变化和客户需求的敏锐洞察力，还需将内部创 新投入重点从研发团队和实验室转移至消费者ｐ］。 ２ 以顾客为中心的产品开发方法 一般而言，以顾客为中心的产品开发方法，其实现 方式是将顾客融人产品开发活动中，主要原因在于在 创新过程中，顾客是关键影响因素，发挥着至关重要的 作用 ］。Ｃｈａｎ等 依据创新活动价值链的创造过程， 将顾客分为两类：在价值链上游，顾客扮演价值输入方 的角色——资源投入者和价值共创造者；在价值链下 游，顾客扮演价值输出方的角色——产品购买者、产品 使用者、产品消费者和其它形式的产品。Ｄｊｅｌａｓｓｉ等 进一步指出，在参与研发过程中，一些顾客能够挖掘新 颖的产品概念，设计产品细节，一些顾客对产品原型的 修改和产品测试有贡献，还有一些顾客擅长评价产品， 指出产品问题。 ２．１传统的顾客参与的产品开发方法 在互联网出现之前，传统的顾客参与的产品开发 以工程师主导开发过程，用户参与程度较浅，形式偏于 被动，主要是填写调查问卷、接受访问，并按照工程师 安排的内容对产品进行测试，提供反馈意见等 ］。在这 种情景下，用户只是作为被研究的对象和参考，他们无 权决定哪种产品概念被采用，相互间很少沟通交流，体 现了较低的互动水平 。除非提供一定的奖励，大多数 用户不愿意投量的时间和资源协助企业开发产 品。此外，传统的顾客参与的产品开发基于顾客需求 驱动产品创新，体现在产品开发的前期阶段，一般是企 业从收集客户需求出发，利用质量功能展开等技术，分 析并确定客户重要需求与偏好，之后用瀑布式分解过 程将其转化为生产要求。李海刚 将这种产品开发称 为“漏斗”式开发流程，它将最初获得的顾客需求信息 层层过滤，最后融入上市产品中。格力可谓把需求驱 动的顾客参与产品开发方法运用到了极致。其市场调 研人员通过大量的问卷调研、电话访问、讨论小组和实 验法，获取顾客需求后再交予制冷技术研究院确定研 发方案。分析格力不同发展阶段广告用语的演变，从 “好空调，格力造”到“格力掌握核心科技”，再到“让天 空更蓝，让大地更绿”，不难发现正是敏锐把握了用户 对空调需求的不断变化（从质量到多功能、高保障再到 节能环保）而开发出与之相适应的新产品，才成就了格 力的今天。 但传统的顾客参与产品开发模式存在较多缺陷： 一是采用传统的市场调查方法，信息处理周期长，成本 投入大 ］。二是，顾客融入产品开发过程中的沟通与互 动成本过高。比如企业需要邀请大量顾客参与产品开 发，且要进行培训。三是通过顾客被动参与方式获取 的顾客需求往往缺乏先见性，导致开发的产品难以抢 占先机，产品生命周期日益缩短，这种追赶需求的策略 使得企业在激烈的商业竞争中处于劣势 。 然而，互联网的出现改变了这种局面。互联网上 日益增多的社交网站为用户知识的创造与分享提供了 良好平台。这也使得企业能与顾客建立起高水平的、 双向持续的互动，提高顾客参与的深度和宽度 。同 时，虚拟顾客社区的出现，聚拢了能为企业提供解决方 案的领先用户，为企业产品研发提供了智力支持。大 数据更是使企业在互联网上与顾客合作开发新产品成 为可能。Ｂｕｇｈｉｎ＿】 等列举了众多案例说明在制造业 中，整合海量的信息数据到研发中有利于缩短平行工 程所需时间，提高产品质量。ＭｃＧｕｉｒｅ口 等认为通过大 数据处理，企业能够挖掘大量的顾客行为，比如偏好、 需求和反馈，从而实施迭发。在新的商业背景下， 大数据推动了企业与顾客在虚拟环境下协同开发产 品。因此，本文将该现象命名为大数据驱动下顾客参 与的产品开发。 ２．２大数据驱动下顾客参与的产品开发方法 大数据驱动的顾客参与的开发模式与传统的顾客 参与的产品开发模式存在明显差别，如表１所示。在 该模式下，企业通过虚拟社区与顾客互动，跨越地理空 间障碍，参与时间延长，效率提升 。企业在开发流程 中注重调动和发挥客户的主动意识，顾客态度积极，不 再是被动的问卷作答者和方案挑选者，而是真正参与 产品开发的所有阶段，参与程度明显提高。他们能够 亲自提供设计方案，解释自已的创作思路，并与设计者 一起解决问题，是产品的改变者和设计者。在这种情 况下，产品创新的概念、设计、测试、上市等阶段均融入 了顾客需求、反馈及技术等重要信息。相反，在合作过 程中，企业扮演了协助和补充的角色，由顾客决定产品 开发方向，允许将复杂的开发问题交予顾客解决。双 方维持的是一种互利互惠关系，且该关系不会因某一 产品开发阶段的结束而中止。 ・７４・ 科技进步与对策 ２０１５年 此外，产品本质上不再通过一个完美计划来实现， 而是通过一种基于迭代的演化方式进行。与传统的 应的产品开发信息数据库中，并按照制定的数据清洗 整合规则与标准，运用ＥＴＩ （Ｅｘｔｒａｃｔ－Ｔｒａｎｓｆｏｒｍ—Ｌｏａｄ） 和数据质量管理（Ｄａｔａ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）两类工具 与方法，将数据库的结构化数据和非结构化数据单独 清洗整合和转化。将内外部将结构化数据，如用户基 本信息、购买记录、在线浏览等整合到企业数据仓库进 行处理，后者可采用Ｈａｄｏｏｐ对日志内容和互动内容等 “漏斗”式顾客参与产品开发模式相区别，大数据驱动 下顾客参与的产品开发过程是以“漩涡”方式，即产品 开发按照一系列越来越紧的阶段进行，像“漩涡”一样， 即使产品通过最终测试，投入市场，也不意味着产品开 发的结束，而是回到开发的初始阶段继续更新产品，进 而研发出能不断逼近消费者偏好的产品 ，如图１所 示。 大规模非结构化数据集进行并行运算，最后将这些数 据应用到企业的敏捷开发、精准营销、客户关系管理 中。 、 ＼＼ 、、、 ＝＿— 面 ——７ 构思，，， ＼、／／／。、 ＼ ／ 、 —— 夕 、、、 概念形成 ／ ＼、 一１ ｋ… 、、、＼上市／ ｋ／概念形成、、√／＼ 、— 工艺设计 … 概念 ｆ；～一 一 ～ ３大数据驱动下顾客参与的产品开发实施 流程 目前学术界对于实施大数据背景下顾客参与产品 开发的流程和关键策略较少研究。本文从企业运营管 理角度，在钱坤＿１。 等学者提出的从用户培养到用户反 馈再到自主解决为流程的虚拟社区参与产品创新模式 的基础上，构建了一个更为完整的三阶段实施流程，如 图２所示。 产品的快速 迭代 一ＳＴＰ战略 一一一一一 一一一一一一一一一ｊ 图２新模式的主要实施流程 ３．２吸引用户、与用户互动、识别领先用户 （１）吸引用户。这一子阶段的关键策略是在企业分 ３．１ 建立用户参与平台 析不同互联网平台特点的基础上，选用差异化策略打造 出具有自身特色的平台，并借助一定营销手段将用户吸 引到社交平台上，以企业找用户，用户找用户，用户找企 业的方式带动用户进入平台 ，如图４所示。 （２）与用户互动。常见的互动方式包括用户参与 功能设计、用户需求定制、用户吐槽抱怨以及产品公开 测试。在互动过程中，重点培养领先用户与意见领袖， 营造和谐活跃的平台氛围。此外，企业应当关注用户 在互动中的付出与贡献，及时给予他们回报，从而提高 顾客参与开发的意愿和用户粘性，进而加强双方的联 系 。 在虚拟环境下，用户容易聚集在一些特定的社交 网络上讨论相关产品，但如果不把用户吸引到企业设 立的虚拟社区平台上，企业挖掘用户知识和管理用户 的难度将会加大。因此，该阶段策略在于企业创建自 己的虚拟品牌社区。而虚拟品牌社区的基础是用户参 与网络平台，该平台必须支持虚拟互动和通讯技术，如 论坛、聊天室、博客或者微博 。同时，用户参与平台 应当支持后台数据管理和处理。图３展示了平台数据 整合与管理框架，包括数据收集、数据整合、数据分析 和数据应用等４个部分。首先将内外部数据采集到相 第１ｏ期 陈以增，王斌达：大数据驱动下顾客参与的产品开发方法研究 ・７５・ 数据收集 匕＞Ｉ 数据整合 数据分析 结构化数据 —三三三 兰三三 数据应用 Ｉ 敏捷开发 ｌ 企业 数据清洗、整合、 转换开发 Ｉｌ用户基本信Ｈ用户在线测 垦塑堡星Ｉ Ｉ 塑塑庄ｌ 户购买 数据 ｌ。。。。。。。’ ’ 精准营销 。。。。。。。。。。。。。 。‘‘ 。。。。。。。。。’。。 。 。一 ｌ 清洗整合规则自动调度 规则与标准制定 用户信息归属规则确定 用户数据使用权限 与流程确定 用户数据质量标准确定 Ｊ ｌ ！ 墨！竺 ｌ 一一一一一～一一一一一一一一一一－一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 图３用户参与平台的数据整合与管理框架 ，一、、 销售渠道实际情况与用户购买方式的特点，选择最佳 的营销地点和渠道。最后，以电话、访谈、电子邮件、短 信、媒体等方式向目标群体有针对性地展示和推广与 客户偏好相符合的企业的改进产品或新产品。 寻找： 、、一一，， 图４用户进入平台的方式 （３）识别领先用户。领先用户是指超前于市场趋 势、远高于普通用户需求的且能自我解决需求的群体 或个人。其识别过程分为两个过程：①领先用户标准 的确定；②筛选用户，并识别哪些用户符合标准。在识 别领先用户后，企业既要想方设法留住他们，同时也要 利用领先用户尤其是意见领袖去带动更多用户进入平 台。 ３．３敏捷开发和精准营销 一旦用户集聚到社交平台上，他们在分享、咨询、 图５精准营销 互助、反馈过程中形成的具有价值的信息会逐渐积累、 沉淀为用户知识，加之企业的推动，用户知识大量积 累。然后，企业应用一定的方法或工具对该用户知识 进行分析，进而实施敏捷开发和精准营销。 ４小米公司产品开发案例 小米公司的产品开发是该模式最成功的典范之 一。小米公司通过建立小米产品用户开发平台，让用 为实施敏捷开发，企业必须要对顾客变化多端的 需求做出快速调整，并持续不断地发现问题，解决问 题，而不是像瀑布式开发方法直到开发末期才找出问 题 。尤其是一旦产品上市，用户意见就会迅速增加， 户深度参与小米产品的开发过程，同时精准分析大数 据，实现了快速试错和迭代更新。 ４．１ 小米论坛 小米公司通过建立小米论坛作为其用户参与产品 开发的平台。论坛由６个子版块构成，分别是官方专 企业应尽可能快速处理用户反馈。如果领先用户能够 解决，企业则给予及时的反馈和评价。反之，开发团队 要在规定的时间、预算成本下，对用户需求和产品痛 点，作出评价、排序，优先选择最重要的解决方案实现 迭代改进，以最大化满足顾客期望。而精准营销是指 通过对大数据分析的量化过程，以事实为依据，对用户 区、产品专区、玩机综合区、我是米粉以及服务专区。 其中，产品专区涵盖了小米公司推出的智能产品，玩机 综合区则是分享产品最新消息，讨论产品使用技巧，传 播产品未来趋势以及下载相关资源为主的综合版块。 ４．２ 用户吸引 使用行为和偏好的精准衡量与分析，从而实现对市场 的精准细分，客户的精准定位，以及对不同客户不同产 小米公司为吸引用户进入平台，运用多渠道引流 品内容的精准推荐。如图５所示，精准营销的内容包 括三个确定：地点确定、目标确定和内容确定。首先， 方式沉淀用户。小米公司在其官网、微博、微信、ＱＱ空 间等社交媒体宣传小米论坛。由于小米新品均实施饥 饿营销，因供不应求，顾客经常无法获得产品购买资 格，小米公司就在论坛上发布抢楼赢取Ｆ码（产品购买 根据用户参与平台上的用户属性和互动内容进行分 析，识别最有价值的目标用户列表。其次，结合门店等 科技进步与对策 资格）活动。这种高频低投入的方法极大促进了用户 进入小米论坛。截至２０１４年１１月，超过３ ０００万用户 注册了小米论坛，每日平均发帖量高达２２万条。部分 热衷于小米公司及其产品的用户，即“米粉”，他们的积 极宣传也促进了小米论坛人气的提升。 ４．３互动模式 小米公司重点与论坛用户开展紧密互动，双方形 成了共生关系，一方面，为培养领先用户，小米为用户 提供了产品知识的相关培训，ＭＩＵＩ的开发包让用户一 起学习和尝试；另一方面，工程师每天在论坛上与用户 直接沟通互动，将用户反映的问题与需求及时反馈。 此外，用户在产品专区、玩机综合区也有大量交流。小 米论坛还设置了投票模块，供用户针对需要及时改善 的产品需求或痛点进行投票。公司每年会举办产品设 计大赛，包括产品概念甄选、产品功能定制和产品细节 设计。在新品上市前，会举办１元公测，只要用户递交 申请，就有机会支付１元获得测试产品。但用户必须 在规定时间内，在论坛相应版块递交新品使用体验或 测试报告。在新品销售后，工程师就会在该产品版块 发布置顶帖，征集用户反馈信息。 ４．４论坛管理体系与领先用户识别 小米论坛设置了多元化用户管理体系，涵盖用户 等级制，头衔和勋章，用户通过积累积分提高等级、随 着用户等级的提升，用户在小米论坛的权限也相应增 加，如阅读权限、下载权限与评分。总之，纵深化的等 级体系，吸引用户快速升级，精心经营论坛身份。同 时，小米论坛还征集用户加入论坛管理团队。团队成 员将被授予相关头衔，如技术团队、版主、建设者、兴趣 组等。这些头衔将赋予用户一定的管理权力和福利， 如活动参与、Ｆ码和产品试用、组织同城会活动、小米公 司实习等。作为回报，管理团队成员需履行相应的义 务，包括管理论坛帖子、活跃论坛气氛、处理会员审核 等问题。另外，勋章的意义在于奖励在某一领域有特 殊贡献的用户，如“千贴达成”勋章是指发表主题帖超 过千条的用户。总之，等级制、头衔和勋章不仅用于满 足用户的精神需要，更是为了方便识别领先用户并留 住他们。 ４．５小米的敏捷开发、精准营销及其实施成果 小米公司供应产品基本按照每周固定批量销售， 这就允许它基于用户意见快速调整和修正产品。超过 ２ ０００名工程师每天浏览小米论坛，收集用户需求和产 品痛点，同时与用户共同解决问题。一旦他们发现一 条合适的建议，在数小时后就可能出现在工程师的研 发计划表中，几周后解决方案就可能体现在成品上。 小米手机的大量功能、外观、特性都来源于用户的建 议，且较多解决方法也由用户提出。手机操作系统Ｍ１一 ＵＩ系统以迭代式开发的形式定期发布两个版本：开发 版和稳定版。每周五在线升级开发版，改正存在的问 题，固化用户认可的部分，稳定版每月升级，经全球发 烧友测试稳定后发布。 此外，小米公司还通过深入挖掘论坛用户交互数 据，分析新产品研发方向，并精准定位。２０１３年８月， 小米宣布进入低端智能手机市场，并发行了第一款红 米手机。在６个月内，红米１销售量超过６００万台。之 后，小米对低端市场继续细分，分别推出了红米１ｓ和 红米Ｎｏｔｅ。由于高性价比和准确的市场定位，红米手 机系列产品受到了消费者的疯狂抢购。截至２Ｏ１４年 １Ｏ月，红米系列的销售量已经超过２ ５００万台。 ２０１４年上半年，小米公司共售出２ ６１１万台手机， 同比增长２７１ ，含税销售额约３３０亿元，同比增长 １４９ 。可见，正是基于大数据驱动的顾客参与的产品 开发方法推动了小米的快速发展与成功。 ５结论和展望 在经济全球化时代，企业即使拥有最好的产品也 无法长久生存，顾客拥有更大的权利接受或拒绝产品， 企业应当抛弃以产品为中心的产品思维，转向以顾客 为中心的模式。作为顾客中心化的核心方法，顾客参 与已是产品开发中不可或缺的重要元素。传统的需求 驱动下顾客参与的产品开发方法由于顾客需求的不确 定性和产品生命周期缩短等因素已暴露出一些弊端。 同时，互联网的普及和大数据时代的到来正掀起一场 商业市场翻天覆地的，企业必须充分利用互联网 和通讯技术，将大数据这个信息资产转变为自身竞争 力。在产品创新过程中，企业与顾客在虚拟环境中进 行协同开发成为必然趋势。本文首次提出了大数据驱 动下顾客参与的产品开发理论，讨论了该模式的起因、 机理、影响和优势，并构建了有效实施该模式的三阶段 流程以及各阶段的相应策略，从而为大数据背景下开 放式创新提供了新的视角和见解，有利于促进企业与 顾客协同创新研究的深入，并为企业的产品创新提供 理论依据和实践指导。 然而，本文也存在一定的局限性，一是大数据驱动 下顾客参与的产品开发实施效果在不同的产品领域存 在较大差异，如该理论和方法可能适用于部分能够直 接销售给最终消费者的产品，它们的使用频率较高，例 如一些电子消费品、汽车、服装、软件，但对于机械、五 金、化工和食品等类产品而言实施意义就不大。因此， 未来的研究需要识别大数据驱动下顾客参与的产品开 发在不同产品领域的实施效果和适用性。二是虽然本 文从企业宏观运营的角度构建了一个三阶段实施流 程，并考虑了各阶段的关键策略，但对产品开发的具体 流程，本文并未涉及，未来可从产品构思、产品概念形 成、原型设计、工艺设计以及测试与上市等６个阶段分 别研究顾客如何参与产品开发。三是未来的研究还需 要解决企业如何调整组织结构以适应大数据驱动下顾 第１Ｏ期 陈以增，王斌达：大数据驱动下顾客参与的产品开发方法研究 ・ ７７・ 客参与的产品开发，以及如何有效管理虚拟社区用户 并且激发他们的参与热情等问题。 参考文献： ［１］ 宋永涛，苏秦．质量管理与新产品开发：理论及实务［Ｍ］．北 京：中国经济出版社，２０１２． ［１２］ ｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｉｎｔｏ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ａｎｄ ｓｔｒａｔｅｇｙ［Ｊ］．Ｉｎｔｅｒｎａ— ｔｉｏｎａｌ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００６，３４（３）： ２７８—２９５． ＳＡＷＨＮＥＹ Ｍ，ＶＥＲｏＮＡ Ｇ，ＰＲＡＮＤＥＬＬＩ Ｅ．Ｃｏｌｌａｂｏｒａ— ｔｉｎｇ ｔｏ ｃｒｅａｔｅ：ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎｅｔ ａｓ ａ ｐｌａｔｆｏｒｍ ｆｏｒ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ａｎ— ｇａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ ｐｒｏｄｕｃｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ１，Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ ｉｎｔｅｒａｃｔｉｖｅ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，２００５，１９（４）：４－１７． ｏｕｄｓ，ｂｉｇ ｄａｔａ，ａｎｄ ［１３］ ＢＵＧＨＩＮ Ｊ，ＣＨＵＩ Ｍ，ＭＡＮＹＩＫＡ Ｊ．Ｃｌｓｍａｒｔ ａｓｓｅｔｓ：Ｔｅｎ ｔｅｃｈ—ｅｎａｂｌｅｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｔｒｅｎｄｓ ｔｏ ｗａｔｃｈ ［２］ 陈弘．企业新产品开发风险及其评估模型［Ｊ］．系统工程， ２００６，７（２４）：１０２—１０４． ［３］ 张新国，陈漫．顾客参与、战略柔性与产品创新关系研究 ［Ｊ］．科技进步与对策，２０１４，１２（３１）：１０５—１０９． ｏｍｅｒｓ ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ ｉｎ ［４］ ＤＪＥＬＡＳＳＩ Ｓ，ＤＥＣ００ＰＭＡＮ Ｉ．Ｃｕｓｔｐｒｏｄｕｃｔ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ｃｒｏｗｄｓｏｕｒｃｉｎｇ：ｉｓｓｕｅｓ ａｎｄ ｉｍ— ［Ｊ］．ＭｃＫｉｎｓｅｙ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０１０，５６（１）：７５—８６． ［１４］ ＭＣＧＵＩＲＥ Ｔ，ＭＡＮＹＩＫＡ Ｊ，ＣＨＵＩ Ｍ．Ｗｈｙ ｂｉｇ ｄａｔａ ｉｓ ｔｈｅ ｎｅｗ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ［Ｊ］．Ｉｖｅｙ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｊｏｕｒｎａｌ， ２Ｏ１２，７６（４）：ｌ一４． ，１１５］ ＢＲ０ＤＩＥ Ｒ Ｊ，ＩＬＩＣ Ａ，ＪＵＲＩＣ Ｂ，ｅｔ ａ１．Ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｅｎｇａｇｅ— ｍｅｎｔ ｉｎ ａ ｖｉｒｔｕａｌ ｂｒａｎｄ ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ：ａｎ ｅｘｐｌｏｒａｔｏｒｙ ａｎａｌｙｓｉｓ ｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ１，Ｊ］．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２０１３，４２ （５）：６８３—６９２． ｎｇ＊ｓ ｃｏｍｉｎｇ ｏｆ ａｇｅｌ＇Ｊ］．Ｔｈｅ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ ［５］ ＫＥＲＮＡＮ Ｊ Ｂ．ＭａｒｋｅｔｉＭａｒｋｅｔｉｎｇ，１９７３：３４—４１． ｃｅｎｔｒｉｃｉｔｙ：ｆｏｃｕｓ ｏｎ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ［６］ ＦＡＤＥＲ Ｐ．Ｃｕｓｔｏｍｅｒ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｓｅａｒｃｈ，２０１３，６６（１）：１０５一ｌ１４． ，１１６］ 钱坤，孙锐．用户参与虚拟社区中产品创新的影响因素研 究——扎根理论研究方法的运用［Ｊ］．科技管理研究，２０１４ （６）：５—１０． ｆｏｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ａｄｖａｎｔａｇｅ，１Ｍ］．Ｗｈａｒｔｏｎ Ｄｉｇｉｔａｌ Ｐｒｅｓｓ，２０１２． ［７］ 范秀成，杜琰琰．顾客参与是一把“双刃剑”——顾客参与影 ［１７］ ＤＥ ＶＡＬＣＫ Ｋ，ＶＡＮ ＢＲＵＧＧＥＮ Ｇ Ｈ。ＷＩＥＲＥＮＧＡ Ｂ． 响价值创造的研究述评［Ｊ］．管理评论，２０１２，２４（１０）：１６７— １７４． Ｖｉｒｔｕａｌ ｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓ：ａ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ［Ｊ］．Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｓｕｐｐｏｒｔ Ｓｙｓｔｅｍｓ，２００９，４７（３）：１８５—２０３． ［１８］ 王永贵，马爽．虚拟品牌社区顾客互动的驱动因素及对顾 客满意影响的实证研究［Ｊ］．管理学报，２０１３，９（１０）：１３７５— １３８３． Ｉ－８］ 张欣，姚山季，王永贵．顾客参与新产品开发的驱动因素：关 系视角的影响机制Ｉ－Ｊ］．管理评论，２０１４，５（２６）：９９—１】Ｏ． ＥＥ Ｊ Ｆ，Ａ ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅ ｓｔｕｄｙ ｏｆ ｏｎｌｉｎｅ ｕｓｅｒ ［９］ ＣＨＡＮ Ｔ Ｙ，Ｉｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓ ｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ ｉｎ ｐｒｏｄｕｃｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐ－ ．Ａ ｄｙｎａｍｉｃ ｍｏｄｅ１ ｆｏｒ ［１９］ ＬＩＮ Ｊ，ＣＨＡＩ Ｋ Ｈ，ＷＯＮＧ Ｙ Ｓ。ｅｔ ａ１ｍｅｎｔｌ＇Ｃ］．１３ｔｈ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ ｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，２００４． ｍａｎａｇｉｎｇ ｏｖｅｒｌａｐｐｅｄ ｉｔｅｒａｔｉｖｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ＇１Ｊ］． Ｅｕｒｏｐｅａｎ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ Ｒｅｓｅａｒｃｈ，２００８，１８５（１）： ３７８—３９２． ［１Ｏ］ 李海刚．网络环境下新产品开发知识管理理论与方法 ［Ｍ］．上海：上海交通大学出版社，２０１１． ［１１］ ＲＵＦＦ Ｆ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｆｏｒｅｓｉｇｈｔ：ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ ｔｈｅ ｆｕｔｕｒｅ ｂｕｓｉ一 （责任编辑：赵可） Ａ ｂｉｇ Ｄａｔａ Ｄｒｉｖｅｎ Ａｐｐｒｏａｃｈ ｆｏｒ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ ｉｎ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｃｈｅｎ Ｙｉｚｅｎｇ Ｗａｎｇ Ｂｉｎｄａ （Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｓｈａｎｇｈａｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｈａｎｇｈａｉ ２００４４４，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂｙ ｒｅｖｅａｌｉｎｇ ｔｈｅ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ ｂｅｔ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ ｔｗｏ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｏｆ Ｘｉａｏｍｉ ａｎｄ ＧＲＥＥ，ａ Ｂｉｇ Ｄａｔａ Ｄｒｉｖｅｎ Ａｐ— ｐｒｏａｃｈ ｆｏｒ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ ｉｎ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＢＤＤＡ—ＣＰＰＤ）ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｋｅｙ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ ＢＢＤＡ— ＣＰＰＤ ｉｓ ｐｒｏｐｏｓｅｄ ｆｉｒｓｔ ｔｉｍｅ ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｔｈｅ ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ ｒｏｕｔｉｎｅ ｏｆ ｐｒｏｄｕｃｔ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｙ ｉｓ ｐｒｅｓｅｎ— ｔｅｄ ａｎｄ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ ｔｗｏ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ＣＰＰＤ ａｎｄ ＢＢＤＡ—ＣＰＰＤ，ａｒｅ ｓｔｕｄｉｅｄＴｈｅｎ，ａ ｔｈｒｅｅ—ｓｔａｇｅ ．ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓ ｗｉｔｈ ｉｔｓ ｃｕｒｉａｌ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｆｏｒ ＢＤＤＡ—ＣＰＰＤ ｉｓ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ａｎ ｅｍｐｉｒｉｃａｌ ｓｔｕｄｖ ａｂｏｕｔ Ｈｏｗ Ｘｉａｏｍｉ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ ｃａｒｒｉｅｓ ｏｕｔ ＢＢＤＡ—ＣＰＰＰＤ ｉｓ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ．Ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔｓ ｏｆ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｃａｎ ｈｅｌｐ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｉｒ Ｄｒｏｄｕｃｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ａｎｄ ｑｕａｌｉｔｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｂｙ ｕｓｉｎｇ ａｄｖａｎｃｅｄ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ ｓｕｃｈ ａｓ ｂｉｇ ｄａｔａ ｔｅｃｈ— ｎｏｌｏｇｙ． Ｋｅｙ Ｗｏｒｄｓ：Ｂｉｇ Ｄａｔａ；Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ ｉｎ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ；Ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ；Ｘｉａｏｍｉ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ
