工程项目发包模式选择

平行发包模式 施工总承包模式

施工总承包管理模式 施工总承包（管理）模式

CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法 项目总承包模式（D+B)

D+D+B模式：策划＋设计+施工

D+B+FM模式：设计+施工+物业管理

F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理 Partnering模式

PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT

平行发包（分别发包）模式

平行发包模式利弊分析

投资控制

每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。 要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。 进度控制

某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。

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质量控制

符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。 应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。 合同管理

业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。

业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 组织协调

业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，了该发包模式在大型工程项目上的应用。

施工总承包模式利弊分析

投资控制

以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制 但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。 进度控制

施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。 这是施工总承包模式的最大缺点，了其在建设周期紧迫项目上的应用。 质量控制

项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。 合同管理

业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。

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在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。 组织协调

业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。 项目总承包模式

英文名称是Design and Build（简称D+B）

项目总承包单位 设 供 计 货 单 商 位

施工总承包管理模式

施工总承包管理模式的概念

英文名称是 Managing Contractor( 简称MC) 业主

签订施工总承包

管理合同

某个单位

或联合体

分 包 商 负责整个项目的 施工组织与管理

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总体设计

GC的项目开展顺序

初步设计

施工图设计

MC 招投标 工程发包

TIME 施工总承包管理模式的合同结构

第一种类型 MC单位与分包单位签约型

MC

第二种类型MC单位与分包单位不签约型

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设计单位

第一种类型MC的合同结构

业 主 施工总承包管理单位 供货商 * 分 包 商 * 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分 供 货 商 1 分 供 货 商 2 分 供 货 商 n *注：此为业主自行发包的部分

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第二种类型MC的合同结构

业主 设计单位 施工总承包管理单位 分 包 商 1 分包商2 分 包商m 供货商1 供货商2 供货商n 按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：

---- 纯施工总承包管理模式；

---- 承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以 下称为施工总承包（管理）模式。

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施工总承包管理利弊分析

投资控制

某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。

在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。 由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。 进度控制

施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。

质量控制

对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。

合同管理

分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。 部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。 组织协调

由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。 这是施工总承包管理模式的基本出发点。 对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。

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对采用施工总承包管理模式的基本想法

转移责任与项目实施风险

Partnering的定义

在工程合同所涉及的主要参与各方之间建立一个合作性的组织，这个组织着眼于共同的目标和利益，将业主、承包商和各专业工程师的利益整合成为一个项目管理上的通力合作，并通过合同的执行及采取一定的操作程序来保证这些目标的实现。 8 / 11

基本设想

• 根据项目设计进度和业主方对项目实施的进度要 求，部分工程采用平行发包模式先期进行专业分包单位的招标； • 创造条件尽早进行施工总承包（管理）单位的公开招投标；

• 根据项目实施的进度要求，有条不紊地开展其他专业分包单位的招标。

典型案例分析

某卷烟厂“十五”技术改造项目

工程分类及发包方式

第一类工程

由于项目实施进度要求，在未确定施工总承包（管理）单位以前，由业主先期进行该类工程专业分包单位的招标。 一旦确定施工总承包（管理）单位，若该类工程施工还未结束，将其纳入施工总承包（管理）的范畴。 包括但不限于： 1、场地平整工程； 2、护坡工程；

3、桩基工程.

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第二类工程

由中标的施工总承包（管理）单位主承包。 包括

1、联合厂房土建工程

包括基础及承台、上部土建工程、高架库钢结构及初装修工程（不含屋顶钢网架及屋面板工程）。

2、联合厂房建筑强电、暖通空调、给排水工程（不含屋面排水系统）等安装工程

供水、供电、消防、环保、煤气等部门另有要求除外，且不排除部分设备安装工程由建设单位另外分包的可能，如有分包，则按第三类工程组织工程发包。

第三类工程

由业主根据项目实施要求自行组织工程发包，由中标施工总承包（管理）单位对专业分包单位进行组织、管理和协调。

施工总承包（管理）单位如符合资格预审要求，可单独或以联合体形式参加这类工程的投标。

业主可根据具体情况将这类工程纳入第二类工程。

专业分包合同的签定有两种方式，一种是业主与专业分包单位直接签定分包合同，施工总承包（管理）单位与专业分包单位签定施工配合合同；另一种是由施工总承包（管理）单位和分包单位签订合同，业主作为鉴证方或第三方。

施工总承包（管理）单位承担的管理内容及职责在相应合同中予以明确，但必须满足以下三个原则：

1、进度、质量、工程投资、成品半成品的保护、施 工安全、文明施工及工地保安等方面的协调管理；

2、保证分包单位完成分包任务所需提供的条件； 3、工程竣工资料的审核汇总。

第三类工程包括但不限于： 1、屋顶网架及屋面板工程； 2、外墙装饰工程；

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3、天棚吊顶； 4、地面工程；

5、弱电及智能化系统工程； 6、广场、园林绿化工程；

7、道路、室外综合管线工程；

8、特殊要求的工程（包括消防水、气体灭火、变配电、电话、广播煤气等）；

9、甲供、甲定乙供设备采购。 ➢ 按业主要求参与招标工作

➢ 完成接运、保管、质量验收、安装调试及试运行➢ 按地方规定收取设备杂运费和保护费

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