关于建立基于合规的流程银行管理体系的设想

关于建立基于合规的流程银行管理体系的设想

对目前农信社而言，业务流程及其组织架构存有弊端，合规失效及内控不到位则是业务流程处理的风险根源。所以，积极对自身的组织结构和业务流程进行改革，构建基于合规的、以客户为中心、以流程再造为关键、以提高效率为导向的流程银行管理体系，应成为广东农信未来发展的方向。本文从合规管理的视角出发，按照巴塞尔新资本协议精神,借鉴现代商业银行业务流程再造的理念和方法，结合当前经营环境和农信社自身实际,提出广东农信未来构建流程银行的总体思路。

一、绪论

流程银行是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它是以流程为主线、以客户为核心、以IT技术为支撑、以组织创新和流程优化再造为基础、以全方位的资源整合为目的的现代银行管理模式。它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。

（一）流程银行建设的必要性。广东农信的发展正处于变革的关键时刻。统一法人的改革、央行专项票据兑付引发的管理制度改革、市场导向改革等，要求各级农信社必须主动去洞悉潜在的变革和对变革作出适当的反应，而了解市场发展的局面及其趋势只是关键的第一步，能够增强策略性地建立业务的能力，提高为客户服务的水平，以把握变革带来的机会及面对相应的挑战则至关重要。

(二)流程银行建设的总体目标。广东农信构建流程银行的总体目标是,参考巴塞尔新资

本协议精神,借鉴国内外商业银行先进经验，结合当前经营环境和农信社自身实际,明确发展战略，完善法人治理，构建基于合规的、以客户为中心、以流程再造为关键、以成本控制为基础、以提高效率为导向、以农信社企业价值最大化为终极目标的现代银行经营管理体系，包括建立内部评级体系、风险定价组合管理和资本管理模型等机制,建立切实可行的业务流程系统和综合管理系统,并借此推动包括授信业务在内的所有业务流程、制度、治理结构、组织架构、人力资源以及企业文化的变革,最终实现向现代商业银行过渡。

(三)前期工作的基本要求。对于正在转轨中的广东农信而言，构建流程银行前期最基本的要求是：第一，各级农信社必须彻底转变经营观念，切实贯彻以市场为导向、以客户为中心、以经济效益为根本经营目标的核心理念；第二，各联社必须进一步优化内部治理结构，理顺经营管理机制，加强内部控制，尽快建立合规管理体系，强化各项管理制度的执行，增强风险控制能力，提高核心竞争力；第三，省联社必须加快数据大集中建设进度，积极创造条件搭建信贷业务管理系统、全辖内部信用评级系统、资金转移定价和资产负债管理系统、资金交易与风险管理系统、核心业务系统等管理体系，逐步实现决策制度及风险控制和授信管理等方面的“收口”管理；第四，省联社必须统一协调各级农信社全面优化整合人力资源，加大业务培训力度，提高员工的整体素质，积极引进科技、金融等方面专业人才，为流程银行建设提供人力资源的支持。

(四)前期的核心工作。构建流程银行首先是流程的优化、再造及提升，确立科学、合理、高效的业务划分和流程模式；其次是在流程变革的基础上，对现有的组织模式进行变革，确立适合流程银行发展的组织模式。这两步是农信社流程银行建设的核心。其中“流程再造”是前期所有工作的关键，它是对农信社现有业务及管理流程的根本性再设计，是以农信社长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理高效的业务流程，以达到动态适应竞争加剧和环境变化目的。

在流程银行建设初期，流程再造比IT技术的开发运用更为重要。虽然IT技术和管理信息技术的广泛应用拓展了农信社流程改造的空间，但如果不对流程进行梳理、评估、分析、优化和再造，则信息技术充其量只能提高工作效率，不可能大大提高农信社的整体绩效，僵化或效率低下的业务流程和管理流程也不可能产生最大化的价值。国内许多金融机构流程银行建设的经验表明，业务流程再造要先于应用技术开发，否则，为了适应流程再造后的运转机制，必须重新设计相关技术应用，将浪费大量的人力、物力和财力。

二、广东农信流程银行的构建框架设想

(一)基本思路。为使广东农信能尽快适应外部金融发展的要求，建议省联社在构建流程银行中必须采取各种有效措施推动业务流程和组织架构转型，指导各实施联社按照扁平化、集中化、专业化和前、中、后台分离的原则，逐步加强公司、金融同业、零售等业务条线的垂直化运作管理，提升各联社的经营管理权力及能力，同时逐步在省联社设立一系列专业化经营管理中心，开展集中化、专业化运作和管理，最终使省联社真正行使“总行”的职能。

(二)运行模式。拟实行流程银行建设的联社，在省联社的统一部署下，在外部专业咨询公司的指导下，将全部内设机构按照业务性质划分为业务营销及市场拓展部门（前台）、业务监督与咨询等直接支持部门（中台）、数据处理及总后勤支持部门（后台），实行前、中、后台分离，对中、后台业务实行集中化处理。而省联社既是中心、人力资源管理中心，又是营销协调中心、信贷决策中心、风险中心、资金统筹运用中心等。

(三)流程设计。按照上述运行模式，在具体流程的设计上可分成三类：1.业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由（机关等）、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对的业务体系。主要有零

售业务流程、信贷业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等。2.管理系统，或称“银行管理中心”。包括综合管理流程、财务管理流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。3.支持保障系统。包括信息技术、人力资源、战略研究与发展、后勤保障等流程。

(四)部门设置。在流程银行建设中，流程决定组织机构的设定，即人力资源部门要根据流程需要设定部门及职能、配置人员。在实际操作中，部门设置及业务配合等方面也是通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，在部门设置上可设立企业机构银行部和个人银行部。另一条线是管理系统，这是农信社的左翼，是业务部门的制动系统，这一类部门评价对流程操作中出现的各类风险及违规事项进行及时的处理和解决。第三条线是支持保障系统，这是农信社的右翼，是业务部门的加油系统。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于内部其他部门和相关的机构。

三、效果分析

(一)强化垂直管理。通过流程银行管理机制的实施，一方面，省联社通过流程操作的权限控制来达到逐步“收口”管理和行使“总行”权力的目的；另一方面，各联社的业务模块在联社内部实行系统垂直管理，辖属农信社都是它的销售与服务渠道,单独向联社高级管理层报告业绩，对本条线的损益负责。这种运行模式，不但减少了业务操作环节，提高业务处理效率，同时也便于强化集中控制，依靠制度化手段提升执行力、提升经营战略决策的执行效应。

(二)逐步精简机构。通过流程银行建设，由于先确立农信社的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之

间的关系，减少了不必要的环节。随之形成的流程型组织管理模式既实现了建立农信社内部的流程型组织体系，同时也将影响全辖的流程运作，推动各级农信社的组织创新。

(三)提高客户服务水平。在流程银行管理模式下，首先是从客户的分类、产品的定义入手，充分体现“识别客户，识别客户需求，将客户需求定义为产品要求，进而清晰产品和服务实现价值最大化的流程”的基本理念，而这种理念在流程银行项目实施过程中必然导致对客户的细分，建立特定客户服务标准，形成“客户细分－服务提供规范－服务控制规范”的流程管理体系，从而带来更多的利润和客户。

(四)增强风险防控能力。流程银行建设项目就是从对各业务及管理流程的梳理、清理和整合开始，以制订《业务流程合规手册》为基础工作，在目前各项业务及管理流程的基础上，系统地识别风险和评估、量化风险，并逐一提出控制措施，实现对风险的管理由事后处置走向事前的预防。

（五）为广东农信走上现代化和信息化管理提供了平台。流程银行建设的一个重要特征，就是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源统一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，其他部门、其他人员不再需要重复输入，在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。

(六)更有效地节约成本，提高经营效益。第一，将原本散布于各农信社块块内的资源以业务线为核心，集中整合为相对的单元，则有利于实现集约化、规模化经营，从而提高资源利用效率，提升各级农信社对于市场需求及其变化反应的灵敏度；第二，全新的业务流程设计，统一的流程操作规范，有利于农信社各项业务处理的专业化和标准化，最

大限度地提高业务运作效率；第三，一个流程由一系列相关职能部门配合完成，理顺部门之间的关系，逐步合并多余及重叠的部门，从而提高了效率，降低了整个流程成本；第四，随着高层战略目标与底层运营流程的距离拉近，实施流程银行建设的联社可以更加有效地实施基于战略目标的流程管理，从而使联社战略与业务流程的对应直接化，全面提升广东农信的经营管理水平，实现企业价值的最大化。

四、实施步骤

流程银行建设是一项庞大而又复杂的系统工程，对广东农信来说更是一项极具挑战性的战略性工作。

(一)流程梳理。

1．全面梳理现有各项业务的操作流程并有创造性地进行整合；

2．针对农信社面临的信用风险、操作风险和市场风险，找出现有各项业务操作过程中的风险点；

3．对各个风险点列出具体的防范措施；

4．对各项业务流程提出规范的合规要求,明确合规依据；

5．对各类违规操作或违规案件列出统一的处罚标准，同时标明具体的处罚依据;

6.以客户细分划分业务线，以不同类型客户为业务线的起点，然后按照既有业务线绘制作业流程图。

(二)设计新流程改进方案。

1.寻找现有流程中增加管理成本的主要原因以及组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;

2. 根据市场发展趋势以及客户对农信社金融产品和金融服务的需求变化，对业务流程关键环节以及各环节的重要点重新定位和排序;

3.为同一种工作流程设置若干种进行方式，并从中取优,同时考虑要压缩管理层次，给予员工参与决策的权力,要变事后管理为事前管理和合规监控;

4.根据轻重缓急，找出业务流程再造的切入点。

（三）新流程的评估。

即从客户需求、关键质量特性、成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的方案进行评估和选择。

（四）管理流程再造。

在进行业务流程再造的同时，需要按照扁平化、集中化、专业化和前、中、后台分离的原则，对现有的组织机构、人力资源管理等管理流程进行改造。

1．在外部专业咨询公司的协助下，拟定联社部门岗位分析和岗位说明书，撰写、评审及修改定岗定责方案；

2．根据岗位设置要求编制岗位绩效目标和指标，制定与业务流程和管理流程改进方案相配套的内部绩效考核办法；

3．根据组织结构再造和成本管理的要求，进行人力资源的整合，以达到合理配置资源、人力、岗责的目的。

（五）流程管理机制的建立。

1．在完成业务流程和管理流程系统开发的基础上，建立起流程再造后的流程管理机制，并实现持续优化；

2．设计流程运行关键绩效指标，建立流程监测控制管理程序，实施流程监测并基于监测结果进行优化；

3．对基于信息流、人流、物流及资金流的业务流程体系及组织结构、企业文化、风险评估、信息安全、客户满意度及合作伙伴关系等方面的管理活动实行全面的信息化管理。

五、配套措施

（一）要建立完善的合规管理。流程银行是基于规则运行的银行，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，员工的业务处理流程和行为规范受到严格的合规监控和约束。因此，在流程银行中，合规异常重要，要求所有实施流程银行建设的联社在业务条线之外，必须单独设立合规管理部门。由于实行了业务垂直化管理，每一链条上的业务人员和机构在开展业务时，直接面对市场和客户，从而面临着各类风险的威胁和影响，对风险的识别、评估、量化及管理变得异常关

键，因此，在流程银行管理模式下，合规管理部门必须发挥其风险预警作用,将各类风险被管理者和员工有效理解并量化，这样高层决策判断的基础就有保障，并能承受更大的风险。

(二)要有强大的IT信息系统。流程银行运作强调在联社层面分业务线的垂直经营与管理，并对所辖信用社的核算、结算、监督、客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理，因此，没有功能完善而强大的IT信息系统的支持就不可能有流程银行的运行模式。

（三）要有一套科学的核算系统。流程银行管理模式要求全辖成本能够准确地记录和计算，并且能够科学合理地分析，辖内资金转移定价科学、准确，各农信社、各业务条线、各业务人员、各个客户的成本和利润核算都要细化,资源的占用、收入的创造都要合理计算。

（四）必须建立新的绩效考核体系。联社的每一业务条线、每一网点、每一小组、每个人在考核期内贡献要准确度量，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

（五）要高度重视战略性人才储备。在联社一级层面尤其需要大批精通银行业务、专业知识全面、专业技能突出、实际经验丰富、能够胜任更复杂工作的中高层经营管理人员。省联社还必须建立战略性的人才储备。

（六）要处理好远景规划和分步推进的关系。在流程银行建设项目启动之初，联社的经营管理层必须达成一个为大家所基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划。

六、基本原则

（一）坚持以一级法人联社为主体的原则。在流程的设计及再造过程中，始终以满足

一级法人联社业务发展为出发点，并确保所有业务流程有利于其对辖属农信社的控制和管理。

（二）坚持以客户为中心的目标原则。即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程。

（三）坚持组织架构为流程而定的原则。以“流程”为中心，先有流程后有部门，即先设计好各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，真正建立起“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，从根本上提高客户服务水平和市场竞争能力。

（四）坚持试点先行分步推进的原则。通过做好试点、分批推广和不断的连续性改进，最终达到以点带面的效果，并在试点中不断优化各项业务流程，以提高业务效率和经营效益。

（五）坚持最积极的风险承受力原则。流程的设计、优化和再造，要有利于对风险的经营和管理，有利于高层经营决策的判断，并能承受更大的风险。

综上所述，流程银行强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，强调严格的流程全过程合规监控，减少非增值作业，有效地经营风险和管理风险，关注每个活动的安全、效率和效果；流程具有跨越多部门运行的特性，流程是组织核心竞争力的体现，与农信社战略目标有着密切关系，基于战略的流程设计和基于流程的战略目标分解、实施都有效地支持了流程银行中流程与农信社战略的有效对应，从而产生积极的作用；流程银行以垂直条线管理、前中后台专业化分工为主要特征，强调集约化、一体化经营，同时风险

也趋于集中，这对决策管理层的战略规划能力、协调管理能力、市场洞知能力、实际经验等等，都提出了更高的要求，决策管理层必须首先提高自身的经营决策能力和水平，提高对全局的把握和掌控能力；流程银行建设的推进必然触及原有格局，必然会遇到来自各方面的阻力，观念的转变、新的企业文化确立不是一朝一夕可以完成的，需要有一个过程，决策管理层必须有充分的思想准备、良好的预见性、明确的目标和坚定的决心，充分把握金融业未来的发展趋势，整体规划，周密安排，才能确保流程银行建设的持续稳步推进。