银行风险管理部门在全面风险管理体系中的定位

风险管理是企业生存与发展的一个极其重要、不可或者缺 的前提 .构建全面、完善的风险管理体系 ,是银行进一步转变 经营机制、增加业务种类、扩大业务范围、取胜于激烈金融 市场竞争的重要手段 ,也是维护国家金融体系安全与稳定的 一个重要举措。

银行全面风险管理就是对银行业务及其相关业务的方 方面面进行系统性、综合性安全、稳健和效益管理，以达到 银行损失相对较少的目标。

在全面风险管理框架和体系上，按照银监会要求、借鉴 国外银行成熟的做法,银行风险管理工作需要相对 “垂直、 独 立”，以确保风险管理工作专业、灵便、严肃、有效。

“垂直”即“自上而下、纵向到底”，上至总行、分行、 二级分行下至县支行(部)都要有具体部门(人员)管理风 险，而且部门(人员 )必须相对稳定; “”即风险管理部 门只需对行长负责，不受其他因素制约,其工作可以 “横向到 边”，辐射、延伸到各个部门(岗位) ，如计划资金、信贷、 客户、财务等先后台部门，各个部门都要承担本部门业务风 险管理的责任 ,并且协助、配合风险管理部门(岗位 )共同治 理、管理内部其它风险。

具体讲,风险管理部门定位包括以下几个方面: 一、风险管理目标定位

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银行风险管理必须环绕，并且服从、服务于安全、效益 的需要,本着最安全、最有效、最便接、最经济的目标准则开 展风险管理工作。

二、风险管理风格定位

银行风险管理工作必须保持稳健，质量，持续。稳健就 是工作开展扎扎实实、一步一个脚印，就是业务经营、风险 管理兼顾目前与长远、局部与整体、专业与行业、内部与外 部、行业与国家.质量就是风险防范、管理、化解见效快、成 效好。持续就是长期、连续、一致，而不是断断续续、时有 时无、时好时坏。

三、风险管理理念和能力定位

理念和能力是风险管理部门开展工作的重要前提和根 本保证，因此，必须强化理念、能力建设。首先，必须灌输 风险即安全、风险即效益观念，使风险管理部门及其工作人 员进一步明确自身职责和任务 ,提高工作主动性和服从内部 控制的自觉性，促其做好风险管理工作。 其次,对风险管理人 员进行培训,使其熟悉风险预防、化解、管理的基本知识、技 术和方法，并且不断强化更新.第三，不断优化风险管理部门 结构及其工作人员,例如通过更换首席风险官、 引进风险管理 专家(外部)、调整充实风险理论和风险管理操作经验相对 丰富的人员，不断提升风险管理意识和专业化工作能力、工 作质量、工作效率。

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四、风险管理构架及流程定位

风险防范战略、策略的有效执行必须建立在比较完善的 风险管理构架的基础上。与商业银行一样，银行风险管理也 必须建立三道防线：第一道防线是前台业务拓展部门，包括 一线工作的营销人员、客户经理、产品经理、风险经理等 , 他们处于风险管理的最前沿，是风险管理的前哨，具有基础 力量；第二道防线是中台管理部门，包括信贷审批、贷后管 理、系统管理资产负债管理、法律事务等管理，他们属于管 理的综合部门,是风险监控、 处置的中间力量；第三道防线是 后台审计部门，开展内、外部审计，是风险识别和管理的关 键力量.

为此，必须建立上下结合、条线运行、垂直负责、相互 制约的层面风险管理构架。上层构架主要包括领导层、决策 层、高管层、监事层，领导层、决策层主要负责制定风险战 略，核准高管层提交的风险、 管理程序;高管层主要负责 建立风险管理组织、风险管理技术、方法体系；监事层主要 负责对领导层、决策层、高管的风险管理工作层进行监督 , 确保全行经营符合法律规定，减少道德风险和内部人为控制 行为发生。基层构架主要包括各业务条线、分支机构，其中, 风险管理条线直接对行长负责，向条线派驻的管理专员直接 对条线部门负责，分支行的风险管理部门及其人员对条线和

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分支行双重负责，审计部门或者审查官负责检查、评价风

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险管理和内部控制的健全、有效性。

建立完整规范的风险管理流程 ,是银行完善内控体系建 设的基本要求，也是确保风险准确识别、快速反应、高效处 置的内在需要 .总体准则是:发现风险问题或者风险信号，迅速 反映、报告，实行条线与部门双向反映、报告，使风险在第 一时间患上到处置。一是建立高层决策范围内重大事项的风险 识别、评估、决策、应对和后评价等“一条龙\"管理程序，使 风险管理制度化、规范化、程序化。二是高管层对风险管理 状况的制度化、 程序化的督导。 三是严格执行集体决策制度， 杜绝任何独断专行，确保风险管理到位.

五、相关部门在全面风险管理中的职责与作用定位 风险管理部门是在风险管理委员会(领导小组)的指导下 开展工作的，作为风险管理的首席部门，其主要工作是负责 监督管理层关于信用、市场、操作等风险的操纵情况，对风 险管理情况进行完整的评价，提出规避、化解、改进风险管 理的意见建议及其具体、详细办法和措施；同时，负责将风 险管理工作贯通到全行工作的各个细节、 层面,必须发挥首当 其冲和核心的地位作用。审计部门在风险管理中侧重于事后 监督评价，主要负责处理与财务报告及合规性有关的风险事 项,必须发挥后续评判控制作用 .客户、授信部门等必须发挥 事前预防控制作用。通过协调、配合，最终应使全行形成一 个比较全面的风险管理网络机制。

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六、风险点及识别方法管理定位

内部：机构人员因使用不正确、不及时、不完整、不可 靠的信息、 资料而决策不当，导致信贷投放(同类项目贷款、 同类企业贷款)在某一区域(省、市、县)过度集中，或者导致 发生其他错误；记录有错误、 会计核算资料不真实、 不完整； 资产保护不当；决策、 计划、 程序不力，或者有违法违规行为； 没有完成确定的阶段管理任务、计划、目标；检查、审计中 屡次浮现错误或者问题，地方关系紧张等。

外部：客户企业屡次违反银行管理规定；客户企业屡次 受到银行处罚；客户企业屡次违反国家相关规定和法律 法规;客户企业屡次受到有关部门处罚；客户企业在生 产、经营活动中不讲信用，信誉不好；客户企业内部管理缺 乏规章制度，混乱、无序；客户企业经营效益下滑；客户企 业生产、经营严重悖离、法规、市场、形势等。

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