企业不同时期的危机及管理

企业到底能活多久？为何中国的企业很短命？企业从诞生、生存、成长、壮大到持续发展的秘诀何在？

企业就像人一样会经历各种阶段的生命现象——生老病死，唯一不同的是人体是单一的生命体，死亡是必然的，而企业可以通过接班人的培养一代传承一代。在不同生命周期的阶段会有不同的特征、问题与挑战，列如婴儿睡眠时间很长，抵抗力差，3小时需要吃一次，需要极多的照顾与保护；青春期的少男少女，充满活力，叛逆性强，冲动，需要建立正确的人生观。企业生命也像人一样，分为婴儿期、学步期、青春期、壮年期与成熟期五个阶段，每个阶段各有它的特征与需要突破的问题，掌握好顺利过关，企业继续成长；掌握不好，掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败。

忙碌不堪的婴儿期

创业家们带着兴奋与期待的心情开创了新的企业，这个新生企业忙着探索他的领域，此时期的特色是忙碌加上劳累，说不准何时是上班时间，何时是下班时间，仿佛24小时都在待命状态中，公司运作完全没有章法可循，领导班子拥有绝对的控制权，产品的价格有很大的弹性，质量相对不稳定，各项工作配合不当，列如产品预计生产出来，包装跟不上，或是老板答应客户的事，许多相关的人都不知道，业务方向不甚依照营销策划来制定，而是随着客户的需要随时改变，极有弹性，但也很混乱，流动资金不足的现象经常出现，特别是销售量大幅上升时更是如此，此时期开会是非正式的，在工厂里、在车上、在吃饭时甚至走廊上，随时都在交流、沟通、交办事情。

婴儿期的主要危机

1. 2. 3. 4.

创业家不能取得支持，包含股东银行、家人或供应商。 在忙乱与疲累中失去信心。兴致与承诺。 长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。

缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。

婴儿期的管理重点

1. 坚定的意志与取得必要的支持。

2. 注重现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。

3. 集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，亿确保立于不败之地。 4. 找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。

5. 任用行动力强、与拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全民皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。

信心十足的学步期

企业经过前期的奋斗，并且取得一定的成果之后，公司的收入基本上稳定下来，不需最高主管太多的费心，业绩也能维持相当的水平，这时公司便进入到学步期。

学步期的企业在历经辛苦之后，取得了成就，信心十足自我感觉特别好，又有了宝贵的资金，想法便多了起来，一下子扩充过多的业务项目，或是成立许多子公司都是学步期的家常便饭，完全像学步的孩子一样，四处活动，不知危险，看到任何东西就往嘴里塞，一副天不怕地不怕的摸样。此时公司的制度尚未建立起来，文化也尚未形成，但是人员快速膨胀，来自不同的背景、有不同需求的人在一起工作，开始出现更严重的内耗与矛盾，不合理的进入其他领域也是常见的现象，然而这些问题会被公司的繁荣景象给湮没掉，这些警讯不太会被公司最高主管的关心焦点，过度扩充导致危机与失败，是许多中国企业共同的结局。

学步期的主要危机

1. 未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域已经==以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是他也记开始下滑的时候。

2. 未能建立功能团队——企业运作所需的主要功能性人才，列如生产、营销、人力资源、财务、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一支雨伞不平均，撑开时无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。

3. 过早分权——快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利度过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的

学步期的管理重点

1. 审慎评估各项投资。

2. 在本业尚未建立更坚强的竞争力钱，切勿随意进入其它弱势领域。 3. 建立强而有力的功能团队。

4. 管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。 5. 考核要配合公司的发展重点。

矛盾冲突的青春期

当功能性团队建立起来后，公司会进一步地发展壮大，随着规模的扩大与内部的复杂化，组织会迎来另一挑战；规范化管理，由于此时期团队迅速膨胀，但组成团队的分子，经验能力与相符不尽相同，因此极容易产生矛盾加上创办人希望团队能协助完成理想，并且能维持有效的控制，便产生建立制度来规范各项运作活动的强烈需求，可是创业的团队往往是冲劲十足的行动派人物他们不按牌理出牌，并且喜欢跟着感觉走，因此制度极易受到破坏，另外制度化的过程，加强规范的结果会损害既得利益者的权限新城会遭到不少过去功臣的阻碍，创业派与制度改革派容易造成冲突，创业的成员会责怪这些推行制度化的形式主义者，他们常说：规章制度有何用处？当初没有这些规章制度的公司还不是做起来了？推行制度的人会想这些老干部如果继续当今家，公司前途堪忧。胥渡公司度不过这个阶段的危机，便停留在少数人控制公司的情况，经过几波的斗争，最后便会听到如此的声音——不等那几个老干部走了，这公司便不会改善。

青春期的主要危机

1. 创业家与管理者的冲突。

2. 老人与新人的冲突。

3. 规范化过程的斗争，导致日常事务停摆。

4. 规范化过程的斗争，导致彼此推卸责任，互不信赖。 5. 创建人被排挤而离开公司。

6. 落人陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。

青春期的管理重点

1. 创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。 2. 如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部分主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。

3. 调和老人与新人的关系，并促成团结。

4. 建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。

5. 大力培养中层干部管理能力，否则企业上不了下一个台阶。 6. 考核制度更逐渐严密。

成熟稳健的壮年期

有了功能性的团队，又能进一步建立规范化的管理制度，此时企业会迈向另一次的快速发展，这是一样的忙碌，只不过忙碌中有了秩序，此时也频频创新与投资，但多了一分理性的判断与慎密的评估，企业在稳定与速度间取得较佳的平衡，业绩上的质量与数量也能并重，管理开始有了深度，随着企业的壮大与发展，处处充满机会，唯一的遗憾似乎是高级人才供应不上，功能性人才已经渐渐成熟，但是具有综合管理能力，能统率大军的将才确实寥寥无几。

壮年期的主要危机

1. 缺乏具有综合管理能力的高级人才。 2. 过于自傲自满，缺乏危机意识。 3. 领导班子过早退休，传承失败。

壮年期的管理重点

1. 建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的培养。

2. 运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。

3. 制定全盘发展战略，调整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。

持续发展或衰老的成熟期

当企业在行业中的领导地位已经确定，公司的获利情况也相当稳定，各项业务的运作也进入纯熟的情况下，这些公司便进入了成熟期，这时公司会开始增加各项福利，规章制度非常完备，但是随着组织的复杂化，沟通的需要愈来愈多，干部的主要工作变成开会，各种会议开不完，此时企业内部创新减少，如果想要进入新领域往往采用并购的策略。第二代的接班人如果害怕犯错，便会萧规曹随，有时创业家的光彩夺目，后继者不容易开创出令人兴奋的局面，在不只不觉中，有的组织便步入老化的路子。彼得.圣吉在第五项修炼书中提及，500强的企业

平均寿命只有40年，是值得深思的，因为企业成功便会变大，大了以后便会失去弹性与应变能力，然而市场的变动愈来愈快，稍有不慎便容易被淘汰出局，王安电脑便是典型的列子。中国现在较为成功的企业需要特别留意这个问题。

成熟期的主要危机

1. 注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。 2. 失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。

3. 制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。

成熟期的管理重点

1. 激发组织活力与竞争力，GE的韦尔奇在80年代公司运营还不错时，便大刀阔斧，将所有不能进入企业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。 2. 对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织活动是否合理化。 3. 运用企业文化来降低管理成本，运用文化调和制度的生硬与不足。

智慧有三种层次，最高者先知先觉，其次者后知后觉，最下者不知不觉，企业经营过程的各种问题，如果都等到失败以后再来检讨，那不是最佳策略，因为企业的失败，不像实验室中的实验，再来一次也可，每一回合或大或小的失败，都会耗损企业的能量与竞争力，因此借企业生命周期的理论，我们可以诊断自己的企业现在所处的位置，以及可能发生的病症，并可以及时的解决，对于可能发生的阶段性问题，也经过客观认知，而减少不必要的忧虑，将心力集中与最重要的事。

转自中小企业成长宝典

2010.7.21