201610绩效管理(05963)x

2016年10月绩效管理总复习资料（05963） 试卷结构：

（一）单项选择题：25*1分=25分（二）多项选择题：5*1分=5分 （三）填空题：5*1分=5分（四）名词解释题：5*3分=15分 （五）简答题：5*6分=30分（六）论述题：2*10分=20分 第一章概述 一、单选题

1．绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。

2．结果绩效论认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。 3．行为绩效论认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。

4．统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 5．“德能勤绩”式的绩效管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 6．目前国内的绩效管理实践中，“检查评比”式还是比较常见的。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高。 7．“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。

8．国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本续效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。 9．绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用有四个阶段，即第一阶段奖勤罚懒，是20世纪60、70年代；第二阶段主观评价，是20世纪70年代末至80年代中期；第三阶段德能勤绩，是20世纪80年代至90年代初；第四阶段科学考核，是20世纪90年代中期至今。 10．绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。 11．绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，井对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。 12．绩效评价是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。 13．绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。 二、多选题

1．绩效的特性：①多因性；②多维性；③动态性。 三、名词解释 1．绩效

答：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2．绩效管理

答：绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和取得优异绩效的管理过程。 四、简答题

1．简述绩效管理的特点。（P8—P9） 答：（1）目标导向；（2）强调发展；（3）以人为本；（4）系统思维；（5）注重沟通。

2．简述绩效管理的目的。（P9--P12） 答：（1）战略目的．是绩效管理的首要目的，即帮助高层管理者实现战略性的经营目标； （2）管理目的，为组织做出员工管理决策提供有效和有价值的信息； （3）开发目的，通过绩效反馈实现开发目的；

（4）信息传递目的，绩效管理是一种重要的沟通手段； （5）组织维持目的．为人力资源规划提供信息；

（6）档案记录目的，通过绩效管理收集的有用信息可以被用于不同的档案记录目的。 3．简述绩效管理的基本流程。（P26--P28） 答：（1）绩效计划，是启动员工绩效管理系统的基础性环节，即确定企业总体目标、部门绩效目标和员工个人目标；

（2）绩效实施，按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工的绩效进程进行监督与辅导；

（3）绩效评价，在绩效周期结束之后．采用科学的评价方法对员工的绩效进行价值判断的过程；

（4）绩效应用，通过绩效应用将绩效结果与员工切身利益联系起来，使绩效管理真正发挥作用；

（5）绩效改进，是根据上一轮评价周期的绩效考核情况．对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。 4．绩效管理的关键决策。（P28--P30） 答：（1）评价什么：（2）评价周期；（3）谁来评价：（4）评价方法：（5）评价结果应用． 5．简述企业要实现从绩效考核到绩效管理需要具备的条件。（P37） 答：（1）实行战略管理；（2）形成合理的组织体系； （3）拥有扎实的管理基础工作；（4）具备绩效导向的企业文化。 五、论述题

1．试述绩效管理的作用。（P13--P16） 答：（1）对企业的作用：①奠定企业目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值创造循环的动力；④是建设企业文化的有效工具。

（2）对员工的作用：①使员工获得工作状况及业绩反馈；②提高员工工作效率；③促进员工能力提高和职业发展。

（3）对管理者的作用：①帮助管理者实现管理目标；②提高管理者的管理技能；③节约管理者的时间。

2．试述优秀绩效管理系统的特征。（P33--P34） 答：（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效的提升。

（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。 （3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的。

（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。 （5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，包括：企业管理水平较高、发展战略清晰、组织结构适当、预算核算体系完备等。

（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。 （7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。'

（8）绩效管理注重管理者与员工的互动及责任分担，激励员工自我培养、开发、提高能力素质。

（9）体现以人为本的思想，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步的成长。 第二章绩效管理的基础 一、单选题

1．系统论的核心思想是系统的整体观念。

2．系统具有集合性、层次性和相关性。集合性是系统最基本的特征，相关性是指系统中各要素相互依存相互制约。

3．绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。 4．信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。

5．20世纪50年代，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”的概念以来，目标管理风行一时。

6．美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德文·洛克和休斯提出了“目标设置理论”。, 7．需要激励模式中以马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论影响最为广泛。 8．动机—目标激励模式的基础源于弗鲁姆提出的期望理论。 9．权衡激励模式的基础为亚当斯提出的公平理论。

10．强化激励理论所依据的是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。 11．权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论，该理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变，不存在一个适应所有情况的管理模式。

12．工作任职者是工作分析最关键的主体，可以说是“天然的”最佳主体。 13．工作分析的客体就是工作岗位。 14．在对职位进行分析的过程中，不能仅仅从静态的角度分析某个职位的特征性和任职资格，还应分析这个职位在组织中的位置，以及同其他职位的工作联系，这体现了工作分析原则中的系统原则。

15．工作分析绝不是一劳永逸的事，而应是基础性、常规性的工作．这体现了工作分析原则中的动态原则。 16．工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源的事情，他需要各级管理人员以及员工的广泛参与，体现了工作分析原则的参与原则。

17．工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，体现了工作分析原则的岗位原则。 二、多选题

1．绩效管理的一般理论基础包括控制论、系统论、信息论。 2．绩效管理的直接理论基础包括目标管理理论、目标设置理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论。 三、填空题

1．绩效管理的理论基础体系分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。

2．员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。 3．绩效考评系统的原则包括：公平解释原则、平等对话原则、相对稳定原则。 四、名词解释 1．目标管理

答：根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。 2．工作分析

答：工作分析又称岗位分析，是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率。

五、简答题

1．简述工作分析对人力资源管理的意义。（P73--P74） 答：（1）为人力资源规划提供了可靠的依据；（2）对人员的招聘，选拔与调整具有指导作用； （3）有利于人员培训与开发工作的进行；（4）为绩效考核和晋升提供了客观标准； （5）有助于建立合理的薪酬福利制度；（6）有利于职业生涯规划与管理。 2．简述工作分析对绩效管理环节的作用。（P74） 答：（1）职位描述是绩效目标评估指标的来源； （2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；

（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。 六、论述题

1．论述德鲁克目标管理理论的基本思想。（P51）

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导； （2）目标管理是一种程序．使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任；

（3）每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制； （5）企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。 第三章基于战略导向的绩效管理体系 一、单选题 1．《经理的职能》一书被认为是首开企业经营战略研究之先河。 2．美国战略学家迈克尔·波特认为战略是差异化的选择与定位。

3．美国学者伊戈尔·安索夫出版的第一本有关战略研究的著作《公司战略》成为现代企业战略理论研究的起点。

4．设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。 5．计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。 6．定位学派将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程。

7．企业家学派将战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程。

8．学习学派将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程。 9．权利学派将战略形成看成是组织内各种权利派别之间进行博弈和协商并达成共识的过程。 10．结构学派将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程。 11．自上而下法是先由企业高层制定企业总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。 12．自下而上法是各部门先积极提交战略方案，企业高层在此基础上加以协调和平衡，最终形成公司整体战略。

13．上下结合法是企业高层管理者与各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。

14．基本工资反映的是工作或技能本身的价值。 二、多选题

1．绩效管理的组织环境分析包括：企业目标和战略、企业管理者对人性的认识、企业的治理结构、企业的动力机制、企业规划、企业文化、组织结构。

2．针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。 三、填空题 1．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能、动机。

2．针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。

3．薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务。 三、名词解释

1．战略性绩效管理 答：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价．并辅以相应激励机制的一种管理制度。 2．工作设计

答：工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。 3．薪酬 答：薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 4．绩效工资

答：绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它随员工个人，团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。 第四章绩效计划 一、单选题

1．绩效计划的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点，同时也是难点。

2．在绩效计划中，人力资源管理专业人员的职责有：①宣传组织的战略文化：②制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容：③组织绩效计划培训；④解决绩效计划问题。 3．直接上级的职责有：①宣传组织战略和目标，分解各部门的任务：②引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；③与下属员工共同制定员工绩效计划。

4．员工本人的职责有：①了解组织战略目标，结合组织、部门目标和个人实际确定自己的绩效目标；②拟定个人绩效计划,,并与上级交流沟通。

5．在绩效计划制定的原则中，关键绩效指标与工作指标，一定要是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，体现了可行原则。

6．在制定绩效计划的时候，就要注意使评价结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连．拉大绩效突出者与其他人的薪酬差距，体现了足够激励原则。

7．绩效计划的制定要保证绩效透明性，实施公开的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地客观地评估及绩效，体现了客观公正原则。

8．综合平衡原则是指必须通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

9．目标是具体的（specific）,在设定绩效目标时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突山重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

10．目标是可衡量的（measurable），绩效目标最好能用数据或事实来表示．如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。 11．目标是可达到的（attainable），绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或员工的努力可以达到的。

12．目标是要与企业和部门高度相关的（relevant），在评价内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 13．目标是以时间为基础的（time-based），将员工需要完成的绩效目标设定在一定时间内，可以有效激励员工在规定的时间内到达目标。

14．指标名称是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。

15．指标编号是为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。

16．指标定义是指对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。

17．指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念。 18．经验判断法是一种主要有决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。 19．重要性排序法是对评价指标少于10个情况比较合适。

20．对偶比较法是将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。

21．倍数加权法是选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其他要素的重要性和该要素作比较，得出重要性的倍效，然后进行归一处理。

22．量词式标度是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标志的状态、水平变化与分布情形。

23．等级式标度是用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。

24．数量式标度是用分数来揭示评价标志水平变化的刻度。 25．定义式标度是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。 二、多选题

1．绩效评价标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征。 三、填空题

1．绩效计划管理是一个完整的系统，其流程包括四个阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正，以及在四个阶段后提出新的绩效计划。 2．绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情．包括绩效项目和绩效指标两个部分。

3．绩效评价指标体系一般由评价指标、指标标准、评价尺度和指标的权重四个部分组成。 4．从简单实用的角度讲，绩效评价指标的构成要素可以大致分为指标名称、指标编号和指标定义。

5．绩效评价的内容主要包括工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价三类。 四、名词解释 1．绩效计划

答：从“名词”角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。 2．绩效评价指标

答：绩效评价指标是对被评价者的绩效进行评价的各项目。 3．绩效标准

答：绩效标准是在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方而应该完成多少，做得如何的一种描述。 4．绩效评价尺度 答：绩效评价尺度是用来将实际绩效与绩效标准进行比较并确定实际绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 五、简答题

1．简述绩效计划的制定流程．（P124--P127）

答：（1）绩效计划的准备；（2）绩效标准的确定；（3）绩效目标的确定；（4）绩效计划的沟通；（5）绩效计划的审定和确认。 2．简述绩效目标的重要性。（P133） 答：（1）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理； （2）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值； （3）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。 3．简述绩效评价指标体系设计的步骤．（P139） 答：（1）分解组织目标，确定岗位职责；（2）确定工作要项与工作要求；（3）建构评价指标组合：（4）设置评价指标的优先顺序；（5）确定评价指标的标准：（6）建立评价指标的评价尺度。

4．简述设置绩效评价指标的基本要求．（P140--P141） 答：（1）战略一致性；（2）指标内涵清晰明确；（3）指标独立性；（4）指标具有针对性；（5）指标具有可测量性。

5．简述绩效评价标准的要求。（P143） 答：（1）标准是基于工作而非工作者；（2）标准是可以达到的；（3）标准是为人所知的；（4）标准是经过协商而制定的：（5）标准要尽可能具体而且可以衡量；（6）标准有时间的限制：（7）标准是可以改变的。

6．绩效评价指标权重的设计方法（P145--P147） 答：（1）经验判断法；（2）重要性排序法；（3）对偶比较法；（4）倍数加权法；（5）层次分析法． 六、论述题

1．简述绩效计划的制定原则。（P127--P129） 答：（1）与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则；（2）突出重点原则；（3）可行性原则；（4）全员参与原则；（5）足够激励原则；（6）客观公正原则；（7）综合平衡原则；（8）职位特色原则。 第五章绩效实施 一、单选题

1．准备阶段的绩效沟通是为了传播理论，消除员工的抵触情绪。

2．前期的绩效沟通是为了目标认同，使管理者和员工对绩效目标达成共识。 3．中期的绩效沟通是为了克服障碍，解决员工在达成目标中所遇到的困难。 4．后期的绩效沟通是为了指导激励。

5．在绩效信息的收集方法中．考勤记录法最常用，主要记录员工的出勤情况。

6．生产记录法在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原材料数目、服务的数量和质量等生产服务信息。

7．关键事件记录法是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，有利于主管对下属的突出绩效进行及时激励，存在的问题进行及时纠偏。

8．减分搜查法是按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分．定期进行登记。 9．观察法是主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。

10．他人反馈法是管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况，比如通过调查顾客的满念度来了解售后服务人员的服务质量。 二、多选题

1．沟通的内容一般包括四个方面，即结果反馈、问题诊断、员工激励和行动计划。 三、名词解释 1．绩效实施

答：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 四、简答题

1．简述绩效沟通的步骤。（P176—P177） 答：（1）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流；（2）阐明管理者的需要；（3）付诸行动；（4）进行协调式的沟通。

2．简述绩效信息收集的常见误区。（P187--P188） 答：（1）绩效管理与日常管理割裂，即“初期撒网，末期打捞”；

（2）绩效信息跟踪记录不全，直线管理者未能充分认识到自身在绩效管理中的作用，收集绩效信息时具有随意性； （3）绩效信息不能体现指标内容．收集来的信息不能真正用来衡量绩效指标所达到的水平。 3．简述绩效信息的收集原则（P191--P192） 答：（1）有目的的收集信息：（2）让员工参与收集信息；（3）抽样法收集信息；（4）将事实与推测区分开来；（5）繁简适度。 五、论述题

1．试述绩效沟通的技巧。（P178--P182） 答：（1）坚持绩效训诫的原则，训诫行动必须符合法律，同时应施加尽可能小的压力。 （2）慎用评论和批评，使用不好可能会导致冲突。 （3）不要轻易挑衅性提问，容易使对话僵化。

（4）避免不适当的劝告和肯定，即没有说清楚如何才能克服困难。 （5）不要贸然提供建议和命令．这有可能使员工感到窘迫。 （6）注意语言使用的技巧．不要使用不信任的语言。 （7）不要言过其实．会让员工产生反感。

（8）注意态度的评估，尽量不要一味的指责员工的态度。

（9）要言之有物，绩效沟通时要为员工提供详细的绩效考核信息，以及能使其改进绩效的措施。

（10）巧妙地处理争执，要站在员工角度上思考问题．让员工感觉管理这是开明的。 第六章绩效考核 一、单选题

1．按照考核时间将绩效考核分为定期考核和不定期考核。

2．按照考核性质将绩效考核分为定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。

3．按照考核目的划分可将绩效考核分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。 4．按照考核主体可将绩效考核分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

5．按照考核形式，绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

6．按照考核方法可将绩效考核分为绝对标准考核和相对标准考核。绝对标准考核是按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合程度。相对标准考核是指小组内部同类人员相互比较作出评价．可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。

7．按照考核内容可将绩效考核分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。特征导向型考核的重点是员工的个人特质，即考量员工是一个怎样的人。行为导向型考核的重点是员工的工作方式和工作行为，即对工作过程的考量。结果导向型考核的重点是工作内容和工作质量，

侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

8．内容效度是指所设计的题目能否代替所要测量的内容或主题。预测效度是对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。结构效度是指考核结果所体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。

9．近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重大的影响。

10．溢出误差是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 二、多选题 1．影响绩效考核的客观因素包括企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构和企业文化的支持程度。 三、填空题

1．信度指标多以相关系数表示，大致可分为3类：稳定系数（跨时间的一致性），等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。 2．效度的判断方法有：内容效度、预测效度、结构效度。 四、名词解释 1．绩效考核 答：绩效考核是运用科学考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 2．信度

答：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 3．晕轮误差

答：晕轮误差又称晕轮效应，是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后．他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估误差。 4．逻辑误差

答：是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。 5．首因误差 答：首因误差也称第一印象误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。 6．趋中化倾向 答：趋中化倾向是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。 7．对比效应

答：在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱作出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论。 五、简答题

1．试述绩效考核对员工的意义。（P197--P199） 答：（1）考核为员工的晋升、降职提供依据：（2）能了解员工的素质状况以及培训需求； （3）为薪酬决策提供依据：（4）是人员激励的手段。 2．简述理想的考核主体的三个条件（P212） 答：（1）评估主体所评估的内容必须基于其可以掌控的情况，公正客观； （2）熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等；

（3）是对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施。

3．绩效考核主体选择的要求（P212--P213） 答：（1）绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的： （2）绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定了解： （3）注重主管的主导性作用．

4．绩效考核内容的选取原则（P218--P220） 答（1）与企业文化和管理理念相一致：（2）对考核内容进行分类；（3）不考评无关内容：（4）考核要有侧重． 六、论述题

1．试述绩效考核在员工层面的实施程序（P199--P201） 答：（1）人力资源部门根据组织战略目标负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划。

（2）所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结。

（3）直接主管在对员工各方面表现充分了解的基础上进行打分．同时其他考核全体如员工本人的下级、同事、顾客等对被考核员工进行评分。 （4）主管负责与下属进行绩效而谈。

（5）人力资源部负责收集、汇总所有考评结果。

（6）考评委员会听取各部门汇报，纠正考评中偏差．确定最后的考评结果。 （7）人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，并将结果归档。 （8）各部门主管就绩效考评的最终结果与下属进行面谈沟通。

（9）人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。 2．论述绩效考核原则。（P205--207） 答：（1）客观公正原则．主管在考核员工时，不能“因人而异”，应该是对所有员工都依其实际工作表现和结果开展考核；

（2）公平性原则，要让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜；

（3）严格性原则，要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度、科学的考核程序及方法：

（4）及时反馈原则，考核结果要及时反馈给被考核者本人； （5）差别界限原则，对不同类型的人员进行考核内容要有区别；

（6）单头考核的原则．对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行；

（7）定期化和制度化原则定期化可以促进考核工作的制度化，从而促进组织的健康发展； （8）针对性原则，绩效考核的内容是针对工作紧密相关的内容。 3．论述考核误差的类型。（P207—P209） 答：（1）晕轮误差，当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估误差；

（2）逻辑误差，考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差：

（3）首因误差．也称第一印象误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生廷续性影响； （4）近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供．而原来的印象已渐渐淡忘．导致最近的印象对人的认知具有重大的影响；

（5）宽大化倾向和严格化倾向，宽大化倾向：考核主体在考核中有意放宽考核标准，对被考核者所做出的评价往往高于其实际业绩的倾向；严格化倾向：考核主体在考核中有意提高考核标准，对被考核者的评价往往低于其实际业绩的倾向；

（6）趋中化倾向，考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多．且都集中在考核标准

的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离；

（7）个人偏见误差，考核者在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平：

（8）对比效应，在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱作出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论。

（9）溢出误差，因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 第七章绩效反馈 一、单选题

1．绩效反馈是绩效评估工作的最后一环．也是最为关键的一环。 2．绩效管理的最终目的是改善绩效。

3．对于安分型下属，面谈策略应是：以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点：严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好．

4．堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素或自觉承认工作没有做好。 二、多选题

1．绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。 2，绩效反馈面谈主要有三种方法．即倾听法、说服法和解决问题法。 三、名词解释 1．绩效反馈 答：绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内的绩效是否达到所定的目标，让管理者和员工达成对评估结果一致的看法，

双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划．对绩效周期的目标进行探讨．最终形成绩效合约。 2．绩效面谈 答：绩效面谈是指绩效结果反馈者与被考评者之间共同针对绩效评估结果所做的检视和讨论。 四、简答题

1．绩效反馈的作用（P238） 答：（1）在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正；（2）是提高绩效的保证；（3）可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 2．简述绩效反馈的基本原则。（P241--P242） 答：（1）经常性原则；（2）对事不对人原则；（3）多问少讲原则：（4）着眼未来原则；（5）正面引导原则；（6）制度化原则． 3．简述绩效反馈面谈的意义。（P243--P244） 答：（1）有助于正确评估员工的绩效：（2）有助于探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划；（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望；（4）有助于员工形成个人绩效合约。 4．绩效反馈面谈的内容。（P250—P252） 答：（1）工作业绩；（2）行为表现；（3）改进措施：（4）新的目标。 5．绩效反馈面谈的注意点。（P260--P261） 答：（1）对事不对人，描述而不作判断；

（2）要客观、准备地描述员工行为所带来的后果；

（3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法； （4）与员工探讨下一步的改进措施。 五、论述题

1．论述绩效反馈面谈的原则。（P248--P250） 答：（1）建立并维护彼此之前的信任；（2）清楚说明面谈的目的和作用；（3）鼓励员工多说

话；（4）注意全身心的倾听：（5）避免对立与冲突；（6）集中于未来而非过去；（7）集中在绩效．而不是性格特征；（8）找出待改进的地方，制定具体的改进措施；（9）该结束时立刻停止；（10）以积极的方式结束面谈。 第八章绩效考核结果应用 一、单选题

1．解决组织绩效的问题有三种方式：愿望导向、需要导向和结果导向。愿望导向是指客户需要什么就给他们什么。需要导向是指通过一系列活动来应对客户的绩效差距。结果导向是指在商业组织目标和绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析根本原因并找出对症的策略，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。 二、名词解释 1．绩效改进

答：绩效改进是为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其更本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效的一个整体性和系统化的工具与方法。 2．绩效加薪

答：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。 3．绩效奖金 答：绩效奖级是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。 4．特殊绩效奖金认可计划 答：特殊奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时．企业给子他们的一次性奖励。 三、简答题

1．简述绩效考核结果应用的原则．（P269--P270） 答：（1）以人为木．促进员工科学、全面、可持续的发展；

（2）将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好远景； （3）统兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础。 2．简述绩效考核结果应用中出现的问题．（P270--P271） 答：（1）绩效评价反馈不及时或者没有反馈； （2）绩效评价与员工的切身利益结合不紧密；.

（3）员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合； （4）绩效考核结果应用形式倾向化严重。 3．简述绩效改进的基本原则。（P273--P275） 答：（1）以系统思想为指导，遵循系统方法；

（2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”； （3）追求最佳成本效益比．

4．简述在绩效结果与薪酬联系的过程中需要注意的问题．（P290--P291） 答：（1）员工必须认为报酬是有价值的，是所期望的； （2）报酬必须与员工所有重要方面联系起来： （3）员工必须看到报酬与绩效结果联系在一起的； （4）员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的：

（5）在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约： （6）员工必须信任管理层能够公正地分配报酬。 第九章传统绩效评估方法 一、单选题

1．现代绩效管理方法有：以提高企业核心竞争力为目的的关键绩效指标法；以全面衡量企业经营能力、推进企业战略实施的平衡计分卡；与企业经营计划和经营目标相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆管理法等。

2．排序法又称个体排序法、排队法，是一种应用比较早的考评方法，通常要求考核者根据某一考核要素，一般是总业绩，将所有被考核者按照业绩从高到低进行排列。

3．配对比较法是在交替排序法基础上的一种优化，是考核者就某一考核要素使群体中每一个被考核者与其他所有被考核者进行一一比较，报据两两比较的结果，得出绩效排名。 4．关键事件法是由弗拉赖根和贝勒斯在1954年共同创立．

3．工作标准法是把员工的实际工作与己制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种考核方法。 二、多选题

1．传统绩效考核方法包括：比较类考核方法、量表类考核方法、其他考核方法。

2．根据比较方式和比较对象的不同，比较类考核方法可以分为排序法、配对比较法、强制分布法。根据量表设计方式的不同，量表类考核方法可以分为尺度评价表法、行为锚定等级评定法。其他考核方法主要有事件法、强制选择法、个人绩效合约。 3．以业绩报告为基础的绩效评估方法：自我报告法、业绩评定表法。 4．以员工行为为基础的绩效评价方法：因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法。 5．以员工比较为基础的绩效评估方法包括：排序法、配对比较法、强制分布法。 三、填空题

1．一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。 四、名词解释 1．因素考核法 答：因素考核法又称因素评价法，是将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分就是被考核者的考核结果。 2．行为锚定等级评价法 答：行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法． 3．关键事件法

答：关键事件法是由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法。 4．360度绩效反馈

答：360度绩效反馈是由被考核者本人、其上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。 五、简答题

1．简述绩效考评方法选择的影响因素。（P300--P302） 答：（1）考核成本；（2）工作的适用性；（3）企业自身的特点；（4）管理者的能力和态度；（5）企业战略与绩效考核目标。

2．简述使用360度绩效反馈的注意事项。（P341） 答：（1）考核表的设计及考核者范围界定要合理；（2）高层领导的支持； （3）对考核者的培训必不可少；（4）注意考核过程一致；（5）慎重使用360度考核结果。 六、论述题

1．论述行为锚定等级评价法的优缺点。（P318--P319）

答：（1）优点：①对员工绩效的考量更加精确：②绩效考评的标准更加明确；③具有良好的反馈功能：④考评维度清晰．各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观的评价判断；⑤具有良好的连贯性

（2）缺点：①行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多评价方法费时费力；②评估者很难把所观察的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应：③误导被评估者，使其把工作重点放在可以让评估者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义；④评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。 2．论述关键事件法的优缺点（P331--P332） 答：（1）优点：①它为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据：②可以向员工提供明确的反馈；③可以有效避免近因效应；④与组织的战略紧密联系起来。

（2）缺点：①成本比较高：②对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成；③缺乏横向或纵向的比较，在用于对员工进行比较或者作出与之相关的薪酬、晋升决策时，作用不明显。

3．试述360度绩效反馈的优势与劣势。（P340--P341） 答：（1）优势：①比较公平公正，避免传统考核中考核者极容易发生的各种偏见现象：②减少考核误差：③加强部门之间的交流沟通；④促进员工个人发展：⑤人事部门据此开展工作比较容易．

（2）劣势：①考核成本高：②考核培训工作难度大：③一定要重视360度绩效考评的反馈环节，在反馈过程中要注意与企业文化相结合．否则360度绩效考评只能作为一种简单的提供人事决策依据的考评方法；④如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径． 第十章现代绩效管理工具 一、单选题 1．《战略中心组织》的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具

2．以目标管理法（MBO）为出发点，以平衡计分卡（BSC）为考核框架，以关键业绩指标（KPI）来细化指标。

3．KPI的理论基础是“二八法则”

4．绩效目标设定是目标管理程序的第一步。 5．设定新的绩效目标是目标管理的第四步。

6．功能标杆管理指以领先者或某企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，这类标杆管理的合作者常常能互相分享一些技术和市场信息。

7．流程标杆管理指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

8．营销的标杆管理、生产的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属过程的标杆管理。

9．对全公司的奖惩制度进行标杆管理，它涉及如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖惩的问题属于管理的标杆管理。

10．合作的标杆管理是指在双方协商同意的情况下，彼此自愿共享信息。 二、多选胜

1．标杆管理的作用：追求卓越、流程再造、持续改造、创造优势与核心竞争力、有助于建立学习型组织。

2．标杆管理按标的不同分类：内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。

3．标杆管理按内容不同分类：产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理。 三、填空题

1．平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效。 2．关键绩效指标主要有四类：数量、质量、成本和时限。

3．在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。 四、名词解释 1．平衡计分卡

答：围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新的绩效管理系统。 2．关键绩效指标

答：关键绩效指标是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标． 3．标杆管理 答：标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习的对象．通过持续改善来强化本身的竞争优势． 4．标杆管理法

答：企业通过不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实践情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴，并选取绩效改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的一个不断循环的过程。 五、简答题

1．简述构建关键绩效指标体系的程序。（P363--P370） 答：（1）确定工作产出；（2）设定考核指标；（3）设定考核标准；（4）审核关键绩效指标。 2．简述目标管理法的特点。（P373--P374） 答：（1）目标管理实行“参与式管理”；（2）强调“自我控制”； （3）注重成果第一的方针；（4）目标管理是螺旋上升的管理过程。 3．简述目标管理法的原则（P374） 答：（1）企业的目的和任务必须转化为实现操作的目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价；

（2）必须为企业各级各类人员和部门制定目标；

（3）目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员； （4）实现目标和考核的一体化；

（5）强调充分发挥各类人员的创造性和积极性；

（6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 4．简述标杆管理法的设计步骤．（P388--P390） 答：（1）发现瓶颈；（2）选择标杆；（3）比较分析并确定绩效标准； （4）方案的实施；（5）阶段性绩效考核；（6）绩效改进与再标杆。 六、论述题

1．论述关键绩效考评法的优劣势分析．（P362） 答：（1）优点：①避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；②关键绩效指标考评法有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。

（2）缺点：①没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导，总体上显得比较粗糙；②没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。

2．论述目标管理法的优劣势。（P378--P380）

答：（1）优势：①形成激励；②有效管理；③明确任务；④控制有效。

（2）劣势：①只注重短期目标；②目标设置困难；③不灵活的危险；④目标管理对员工动机假设过分乐观；⑤缺乏必要的“行为指导”。 3．试述运用标杆管理法应注意的问题及要点。（P391--P392） 答：（1）注意问题：①标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准；②标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点；③标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法；④标杆法适用于行业内追随企业的多个方面；⑤标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。