现代企业战略控制方案分析

第一节 战略控制的过程

一、战略失效与战略控制

〔一〕战略失效与战略控制的概念

1．战略失效。在战略实施过程中，不容无视的就是战略失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因很多，主要有以下几点：〔1〕企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；〔2〕战略实施过程中各种信息的传递和反响受阻；〔3〕战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；〔4〕用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；〔5〕公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；〔6〕企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化开展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的根底就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。

应注意的是，一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。

2．战略控制。战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有到达既定的目标，控制的意向应当是修改企业战略或实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。从企业经营的层面上说，在预算的时候最常遇到控制问题。在预算费用的控制中，一年或者更短的一个期间内，使用定量方法来决定实际费用是否超过了方案支出，重点是内部经营，通常在预算期结束之后采取正确的行动。但是在战略控制中，这个期间通常从几年到十几年不等，并且定性和定量的方法都要采用。而且，对内部经营和外部环境都要进行评估。采用这个过程是因为正确的间歇作用对于保持企业正常运转非常重要。表6 -1 中总结了这些差异:

表6-1 战略控制和预算控制之间的差异 战略控制 期间比拟长，从几年到十几年以上 定性方法和定量方法 重点是内部和外部 定量方法 重点是内部 预算控制 期间通常为一年以下 不断纠正行为 通常在预算期结束之后采用纠正行为 〔二〕战略控制系统 1．战略控制系统的步骤。正式的战略控制系统包括以下步骤： 步骤1：执行策略检查

步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑〔战略目标〕， 给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。 下面列出了\"里程碑\"的特征: (1)它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的; (2) 它应当是长期目标的短期步骤; (3) 它使管理者监视行动(例如，是否启动了一个新工程)及其结果(例如，成功启动了工程)。

步骤3： 设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准是和竞争有关的对策。 步骤4： 对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告披露那么频繁。 步骤5: 奖励。虽然有些企业在年终奖的计算中应用对战略业绩的计 量，但在大多数系统中，战略目标的实现和奖励制度之间的关系并不明显。

除了正式的战略控制系统，还有很多明确的战略目标或里程碑并未被确 定为管理控制程序中的一局部而受到约束和正式监控。这种非正式性能增强 灵活性，减少官僚主义，并促进开放性的交流。非正式的控制并不总是会起 作用，因为它使管理者在执行重大战略问题和选择的时候如履薄冰。

战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映:程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。构建战略控制系统时，应考虑如下方面: (1)链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以防止破坏的方式进行合作。 (2) 多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。

(3) 风险。高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。 (4) 变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环、境的变化。 (5) 竞争优势。为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务。在这种情况下，市场份额或质量是成功的源泉。二是具有较强竞争优势的业务。在这种情况下，需要在更多地区获得成功。不过，在这类业务中最大的危险是做一些高本钱的元用功。

2. 战略性业绩计量。战略性业绩计量的特征是:

(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富。

(2) 它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值。 (3) 它通过企业提高业绩来支持企业学习。

(4) 它提供的奖励根底是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。 (三)战略控制和关键性成功要素

关键性成功要素( CSF) 是对于企业的成功至关重要的关键目标。例如必须做对的事情\"。识别关键成功要素具有如下好处:

1.识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。

2. 传统的预算控制可能使报告的本钱与标准本钱存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。

3. 关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的开展。

4. 它们能够用于将组织的业绩进行内部比照或者与竞争对手比拟。。 二、企业经营业绩的衡量

〔一〕衡量企业业绩的重要性

衡量企业业绩是战略分析中的-个步骤。企业战略关注的是企业目标的实现，因而战略分析中很有必要考察企业的业绩，特别是长期业绩。 业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。业绩衡量已经公认为企业日常经营中的一局部，以至于我们有时候无视了它的目的:

1.业绩评价是整体控制或者反响控制系统的一局部，提供了控制行为的必要反响。 2. 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成局部。 3. 业绩评价与鼓励政策以及业绩管理系统紧密相关。

4. 由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

然而当考虑如何来衡量企业业绩的时候，我们会发现不同业绩的定义其结果差异相当大，管理人员对于怎样定义业绩好坏也存在不同认识。 (二)对衡量企业业绩的不同观点

1.股东观。股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两局部组成，资本利得与股利。这是基于市场的方法，这种方法对传统会计方法的有效性提出了质疑: (1)会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期。 (2) 会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位。 (3) 并不是所有的资产都能反映在财务报表上。 (4) 债务政策是变化的。

然而，即使是使用了市场价值的衡量方法，股东价值的衡量也并非易事。关键的问题在于市场是否是理性的。尽管财务理论认为，基于有效市场假说的市场是理性的，但是市场经常会出现一时盛行的股票和行业(比方互联网和生物技术行业) ，或出现超乎寻常的高市盈率股票，或出现操纵市场的现象。如果股票价格瞬息变化，那么基于股票价格的业绩衡量方法可能就是不适宜的衡量方法。另外，如果企业没有上市，那么股东回报率应如何计算?如果企业没有相应的市场来估计其资本回报率，那么股东的价值还是需要通过传统的会计指标来计算，比方利润率以及净资产回报率。还有可能存在的问题是:如果企业没有股东，那么市场价值法就没有任何意义。例如，非营利组织的成立是出于慈善或其他的非营利目的，而用反映营利指标的业绩衡量方法来评价组织与其经营目标是相违背的。

2. 利益相关者观。企业的利益相关者包括企业的管理层、雇员、工会气客户、供给商，以及对企业具有影响力的政府机构。每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业作出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。例如，家族企业的经理人要求高增长率，这样容易稀释现有股东的控制权，这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾。其他常见的利益冲突包括以下内容: (1)为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平(2) 如果企业开展需要通过股权融资或债权融资获取资金，那么可能要牺牲财务的独立性; (3) 公有制企业要求管理层具有很强的责任心。

对于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题，例如，应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的?企业是如何权衡这些衡量方法的?当这些衡量方法之间存在冲突时，企业该怎么做? 〔三〕关键性业绩指标

从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素建立一千或多个的关键性业绩指标(KPI)，以便于比拟。

表6 -2 列出一些常用的财务和非财务'性的关键业绩指标作参考: 〔四〕比拟业绩

在确定了衡量方法以及计算出具体的业绩后，又该怎样评价企业的业绩呢?例如，企业在过去三年ROE 的平均值为10% ，顾客满意度为85%，这个结果是好还是不好呢?

高级管理层需要将业绩与其他因素比拟后，才能够答复上述问题。业绩 的比拟方法包括:一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比拟，比方过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是:改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比拟。例如，业绩从趋势上来讲可以说成不断上升的，但仍然低于行业平均水平。

1.获取信息的途径。内部信息广泛传播于整个企业。在评价一个企业时，内部信息是最易获取的信息。然而，许多企业特别是私有或家族企业认为内部信息是机密的，不可外泄的，因此会严格控制自己的信息，即使是内部人也不易获得。企业的外部人不容易获取到企业内部的信息，因而很难精准地评价企业的业绩。然而，有不少从外部获取信息的方式，包括:(1)财务信息。互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业参谋以及专家，都是获取信息的来摞；(2)客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的；(3)内部管理指标。财务指标比方资产回报率 (ROA)以及销售回报率能局部反映内部信息 ；(4)管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相比照率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量；(5)学习和成长指标。这是最难评估的指标。虽然企业有很多可以表征其前景的领域，比方开发新产品，进军新的市场，以及传播知识的能力等，但是这些都是不容易量化的。

2 .对总体业绩的评价。在对单个局部进行评价后，接下来要做的就是对企业总体业绩的评价。由于我们要考察的是战略业绩，因此我们感兴趣的是企业的长期业绩，从而应该考察至少三年的信息，并作出相应的趋势分析。然而不幸的是，这些单个指标的趋势常常不是一个方向的，要作出综合的评价并非易事，但是我们又必须作出综合评价。 表6 -2 财务和非财务性的关键业绩指标

活动 市场营销 关键业绩指标 销售数量 毛利率 市场份额 生产 物流 新的生产开展 广告方案 利用能力 质量标准 利用能力 效劳水平 投诉率 回购率 了解水平 属性等级 本钱水平 管理信息 报告时限 信息准确度 第二节 战略控制方法

一、预算与预算控制

〔一〕预算与预算控制的目的 预算就是财务方案。短期方案试图在长期战略方案的框架内提供一个短期目标。通常是用预算的形式来完成的。预算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用。

1.强迫方案。预算迫使管理层向前看，制定详细的方案来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。 2.交流思想和方案。需要一个正式的系统以确保方案涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。

3.协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。 4.资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。 5.提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。 6.授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出工程，就不需在费用发生之前获得进一步的批准。 7.建立控制系统。可以通过比拟现实结果和预算方案来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。

8.提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比拟的目标，以便评估员工的绩效。 9.鼓励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。 然而，不切实际的预算、或者经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算。这些预算都没有关注长期后果。 预算控制是一个过程，总预算移交给责任中心，允许对于实际结果和预算的比拟进行持续的监控，通过个人行为保证预算目标的实现，或者为修改预算提供根底。它集中于资源的有效利用、生产本钱和提供效劳二应当认识到，本钱并不是唯一的关键成功要素，因此预算控制系统通常是和其他绩效管理体系相辅相成的，从而产生了业绩计量的平衡计分卡。预算控制的问题是管理者通常不对是否实现目标负责。预算中，企业作为一个整体的目标，和经理个人的目标以及不同的人在不同阶段适用的控制都未必一致。 (二)预算的类型

编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。 1.增量预算 (Incrementa1 budgeting)。这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为根底来编制，在此根底上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配'情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩井无联系。

增量预算的优点包括:(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；(2)经理能够在一个

稳定的根底上经营他们的部门；(3)系统相对容易操作和理解；(4)遇到类似威胁的部门能够防止冲突；(5)容易实现协调预算。

而增量预算的缺点在于：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；(2)不能拥有启发新观点的动力；(3)没有降低本钱的动力；(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

2.零基预算 (Zero-based budgeting)。这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于\"零根底需要分析企业中每个部门的需求和本钱。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。

零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。此时应当归集本钱，然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。

零基预算的优点包括:(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动；(2)能够促进更为有效的资源分配；(3)需要广泛的参与；(4)能够应对环境的变化；(5)鼓励管理层寻找替代方法。

而零基预算的缺点在于:(1)它是一个复杂的消耗时间的过程；(2)它可能强调短期利益而无视长期目标；(3)管理团队可能缺乏必要的技能。

二、企业业绩衡量指标

(一)财务衡量指标

1.盈利能力和回报率指标。

(1)毛利率。利润通常由本钱和收益两局部组成。企业的各个组成局部及所有作业都会发生本钱，因此企业的成功和本钱息息相关。无论企业组织的日常业务是盈利还是亏损，都应当通过比拟上年的盈利或亏损来对本年的盈利能力进行明确的考核。在考核中，要分别考虑经常性损益和非经常性损益。因为非经常性损益与经常性损益不同，它不会经常发生。 [例6-1]一个企业连续两年的盈利情况如下:

20×8年 20×9年 营业收入 100 000 140 000 减:销售本钱 (50 000) (77 000) 毛利 50 000 63 000 减:费用 (15 000) (14 000) 净利润 35 000 49 000 20×8年该企业的毛利率=50 000/100 000×100% =50% 20×9年该企业的毛利率=63 000/140 000×100% =45% 在上面的例子中，毛利率的下降是不理想的，因为这说明销售价格和销售本钱之间的差距缩小了。如果第二年的净利润率保持不变，那么费用必然是减少了。在20×8年，费用占营业额的15%，而在20×9年，费用占营业额的10%。这说明，企业对行政费用、销售费用或利息费用进行了严格控制。

20×8年和 20×9年的利润百分比分析:

20×8年 20×9年 销售本钱率 50% 55% 销售毛利率 50% 45% 100% 100% 销售费用率 15% 10%

销售净利率 35% 35% 销售毛利率 50% 45% 在这个例子中，假定企业采取的是价格渗透政策。如果企业从事零售业务，由于毛利下降，毛利率也会下降，但是如果销售数量增加得足够多，净利润也有可能增加。然而，如果企业从事制造业，销售本钱并不会和销售数量的增加存在线性关系，这是因为存在大量固定本钱。所以销售数量的增加对于毛利率和毛利的影响并不确定。 税前利润通常比税后利润更为适用，因为每年税费的异常变动不会影响企业经营的根本盈利能力。另一个应当计算的利润数字是息税前利润。这是企业在支付贷款资本利息之前的利润数额。贷款资本通常包括中长期贷款￥在资产负债表中通常列作:长期负债。这个数字对于银行和借款人来说非常重要，息税前利润的计算公式是: 息税前利润=税前利润+长期负债的利息 在理论上，计算息税前利润只需要关注利息费用而不用关心个别账户。不用关注利润和亏损账户本身的净利息的数字，因为这代表利息费用减去利息收入，、息税前利润包括利息收入而不包括利息费用。

(2)销售毛利。销售毛利等于销售收入减去销售本钱。有时候用占销售收入的比率来表示销售超过本钱的比例。

[例6-2]甲企业20x9年的利润表如下:

20×9年 营业收入 100 000

1

减:销售本钱 (60 000)

毛利 40 000 分配费用 (10 000) 行政费用 (15 000) 经营性利润 15 000 甲企业的销售收入毛利率=毛利/营业收入×100% =40 000/100 000×100% =40% 销售毛利并不能应用于不同行业之间的比拟，而且会受到固定本钱的影响。销售毛利的下降意味着企业不能控制本钱价格的上升，或者和类似企业相比，戚本有所增加。如果企业比类似企业的销售毛利要低，这就意味着在控制本钱投入方面出现了问题。 (3)资本报酬率( ROCE)。正如第五章中所讨论的，许多企业使用会计的投资报酬率作为主要指标。它能反映企业的经营风险和债务本钱是否恰当。 ROCE=息税前利润/占用的资本×lOO% 2.股东投资指标。

( 1 )每股盈余或市净率。每股盈余或者每股股利是确认企业为股东带来收益的主要指标。没有令人满意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们的股票。比率的计算方法是: 每股盈余=净利润/股票数量

每股股利=股利/股数

市净率=每股盈余/每股市价

(2)股息率。股息率低表示企业保存大量利润进行再投资。股息率通常高于利息率。股东希望价格上升，并希望得到的回报(股息+资本利得)超过投资者从固定收益证券中得到的回报。

股息率=每股股利/每股市价×lOO% (3)市盈率。流通市值是指企业在股票市场中的股票总值。在收益和股利很低的情况下，股票的市值也将下降，除非股利成长的前景很好。股东关心他们得到的报酬，以及获得这种 1

注:销售本钱包括直接材料本钱和直接的劳动力本钱，也包括拆旧费、分配费用和行政费用。

报酬需要投资的规模。为了解决这个问题，收益和股利增长应当表示为收到股利加上市值中的资本增加。市盈率表示每股盈余和每股市价之间的关系。市盈率的计算公式是: 市盈率=每股市价/每股盈余×100%

市盈率高反映了市场对盈余的高速增长或低风险的信心。市盈率会受到利率变动的影响；利率的增加意味着股票的吸引力下降，这意味着市盈率的下降。市盈率也取决于市场预期和信心。

3 .流动性指标。

计量企业提供效劳和防止拖欠债务的能力最常用的指标包括: 流动比率=流动资产/流动负债×lOO%

速动比率=(流动资产-存货)/流动负债 ×100% 存货周转期=存货×365/销售本钱

应收账款周转期=应收账款借方余额×365/销售收入 应付账款周转期=应付账款贷方余额×365/购置本钱 4.负债和杠杆作用。

为了评估企业的财务杠杆和评价企业经营所得的现金是否能够满足预计负债未来承诺债务，通常使用以下计量方法:

负债率=有息负债/股东权益×lOO%

现金流量比率=经营现金净流量/(流动负债+非流动负债)×lOO% 总体而言，使用比率来进行绩效评价的主要原因有:

(1)通过比拟各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动。

(2)相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解。例如，市场占有率分析，一个企业可以致力于其产品或效劳获得 15%的市场占有率，并衡量与之有关的市场部门和产品或效劳的质量，而不仅仅是货币数量。

(3)比率可以进行工程比拟并有助于计量绩效。例如，销售利润率计量的是每获得1元的销售收入能够获得多少利润，并说明了销售毛利的多少。

(4)比率可以用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量。随后管理层决定怎样来实现这些目标。

(5)比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比拟。 但是比率评价仍有如下局限性:

(1)可比信息的可获得性。在和同行业的其他企业进行比拟时，行业平均值可能在数字上变动比拟大。类似公司的数值可能有比拟好的指导作用，但是在识别哪些公司是类似公司以及获得足够详细的信息方面可能还有很多问题。

(2)历史信息的使用。如果该企业的股票最近下跌严重，或者即将下跌，或者有其他的潜在变动，那么和企业的历史信息进行比拟可能就是有局限性的。并且，这种比拟也可能受到通货膨胀的影响。

(3)比率不是一成不变的。各行业的理想标准不同，也不是一成不变的。比率远远低于同行业平均水平的企业也有可能很轻松地生存下来。

(4)需要仔细解读。例如，如果比拟两个企业的流动比率，一个企业可能比拟高。这也许意味着“好〞，但是进一步的研究可能说明这种较高的流动比率是由于运营资本管理较差导致的存货和应收帐款所造成的。

(5)被扭曲的结果。经过会计确实认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。对财务报告的限制性规定意味着内部财务控制对决策制定的价值是有限的，例如，缺乏对商标这种无形资产的评估，以及没有估计存货和交易的时机本钱等。

(6)鼓励短期行为。过度追求月度、季度及年度的目标可能不符合企业长期战略开展的

需求。

(7)忽略战略目标。财务控制无法鼓励高级管理人员去关注更多影响企业成败的重要因素，如顾客效劳和创新。

(8)无法控制预算责任的员工。如果执行人员对财务结果不用负任何责任，那么财务指标无法鼓励员工的行为。 (二)非财务指标

非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。具体例子如表 6 -3所示: 表6 -3 非财务指标 评价的领域 效劳质量 业绩计量 诉讼数量 客户等待时间 员工周转率 人力资源 旷工时间 每个员工的培训时间 销售增长 市场营销效力 每个销售人员的客户访问量 客户数量

和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解井有效使用。

选择这些非财务指标也有很多问题，并且报告太多这种计量指标也有很多危险。管理层的信息过多其实是元用的，或者传递了矛盾的信号。信息提供者必须和管理层紧密合作，才能使管理层确信他们的需求得到了适当的理解。 三、平衡记分卡的业绩衡量方法

卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡了短期与长期业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：

·财务角度 ·顾客角度 ·内部流程

·创新与学习角度

平衡计分卡的定义是平衡计分卡说明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。图 6-1是对这四个不同角度进行衡量的应用实例。 〔一〕财务角度

平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。'企业需要股东提供风险资本，它也同样需要顾客购置产品和效劳及需要员工生产这些产品和效劳。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已到达的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。

(二)顾客角度

运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括:定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。

客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保存率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑到这些领先指标。

财务角度 ·股东回报 ·现金流 ·主要顾客的收益率 ·利润预期 ·销售增长率 顾客角度 创新与学习角度 ·新产品占销售的比例 ·交货时间 ·雇员调查 ·顾客满意度 ·主要员工保存率 ·市场份额 ·员工能力评估和开展 ·新客户开发率 内部流程 ·在新工作中与顾客相处 的时间 ·每个雇员的收入 图6-1 平衡计分卡实例·收益率 ·交货时间 高级管理层在设计企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题: ·工程进展完成率 1.对目标市场提供的价值定位是什么? 2.哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺? 3.如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保存率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效? (三)内部流程角度

把管理重心放在流程再造上将对促进组织改良起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。 业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户效劳来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题: 1.要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?

2.要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标? (四)创新与学习角度

平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资掠管理提升到世业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。

创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。很多企业都对人力资源投入了很多精力，但它们没能将企业战略与组织的学习和成长衔接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时，特别强调了这个问题。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题: 1.经理(和员工)要提高哪些关键能力才能改良核心流程，到达客户和财务目标从而成功执行企业战略?

2.如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略?

3.应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用? 企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的开展。 像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡可以鼓励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为根底的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这样就很难得到管理层的支持。平衡记分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。

四、统计分析与专题报告

(一)统计分析报告

统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。这种形式可以综合而灵活地运用表格、图形等形式;可以表现出表格式、图形式难以充分表现的不确定情况;可以使分析结果鲜明、生动、具体;可以进行深刻的定性分析。

统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。统计分析报告的特点包括: 统计分析报告是以统计数据为主体。统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂的联系，以确凿的数据来说明具体时间、地点、条件下社会经济领域的成就和经验、问题与教训、各种矛盾及其解决方法。它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析表达事物量的方面及其关系，并进行定量分析。

统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。统计是认识社会的武器，着眼于社会经济现象总体的量的方面，并在质与量的辩证统一中进行研究。因此，统计分析报告是通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究，进而说明事物的本质。在整个分析研究中，运用一整套科学的方法，进行灵活、具体的分析。 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体，根本表达方式是表达事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析。表现事物时，不用夸张、虚构、想象等手法，而是用较少的文字，精确的数据，言简意贱，精练准确地表达丰富的内涵。

统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次清楚。一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、方法和措施。统计分析报告的行文，通常是先后有序，主次清楚，详略得当，联系紧密，做到统计资料与根本观点统一，结构形式与文章内容统一，数据、情况、问题和建议融为一体。 (二)专题报告

专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题 t对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。例如关于房地产开发战略的研究\"、\"关于企业形象战略的研究\"、\"关于企业市场竞争力的调查报告\"等。 专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。专题报告可以由企业内部自己完成;也可以用课题、工程的形式委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员完 成;可以企业为主，聘请有关专业人员参与来完成;也可以自外部专家牵头，企业有关人员参与来完成。这要视企业的具体情况而定。无论外部还是内部专业人员完成专题报告，都要有一定的投入，但这与因盲目决策而导致的战略失控所造成的损失相比要经济、划算得多。

经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低本钱、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时空的选择、战略措施的实施都有很大的益处。

第三节 变革管理

一、战略变革的必要性

(一)企业变化的动因在企业中，随着时间流逝，将会发生一些变化。变化可能来自内部或外部环境。大多数情况下，可能有以下几种动因:

1.环境的变化。竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。 2.在技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作平安的新法律的出现。 3.产品和效劳方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。 4.管理及工作关系的变化。例如，领导风格与员工工作方式的改变。以及教育培训方面的改变。

5.组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、方案方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。

6.并购后。未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。

(二)企业变化的层次企业开展和变化的三个主要层次有: 1.个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理开展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、 l规划和目标设定活动以及过程咨询。

2.组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的 企业特征。

3.企业气氛和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。

二、战略变革的时机选择

信息是管理者认识变革力量大小的根据。财务报告、质量控制数据、预算和标准本钱信息是主要的内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。利润率下降、市场份额下降明显地说明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到战略变革的重要性。一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能防止过迟变革的代价。 (一)提前性变革

这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。 (二)反响性变革 在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

(三)危机性变革

如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。 企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题。这需要分析问题的病症以发现问题的实质。然而，管理者们对问题性质的意见和看法常常是有分歧的。为此，这一阶段的工作可围绕下面3个问题来讨论:(1)什么是有别于问题表象的实质问题。(2)解决这个问题要改变什么。(3)变革的结果(目标)是什么，如何衡量这些目标。

这一过程实质上是通过分析判断，建立新的战略方案的过程。因此，前面讲到的有关确定战略方案的根本原理，在这里仍然适用。所不同的是，这里不仅要遵守这些根本原理，更要注意分析新旧战略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

三、战略变革模式

(一)变革类型

变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示:

管理层的作用

例如，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是增量时，该种变革是一个协调的变革。又如，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是转化时，该种变革是一个迫使进行的变革。

积极主动管理的重要性在于它适用于企业变革发生在受到事件的影响之前。事实上，可能是由于预测过程和对期望开展的反映所导致的。企业在变革中不采取积极主动的姿态可能是因为发现自己处于被迫的地位。被迫变革是充满了风险的。 变革的需要会影响企业的各个方面。创造新产品或新效劳是一种明显的变革，因为它们

积极主动 消极被动 变革的性质 增量 协调 接受 转化 方案 迫使 在开展的过程中被创造和传递出来。然而，变革也可以发生在支持活动及价值链中的必要环节，因为这些领域可以开发出核心竞争力。不可防止的是，在这些模糊领域中，人类的行为是至关重要的。因此，变革管理最为重要也最为困难。 (二)变革过程

1.变革的三个阶段。人类行为的变革可以分为三个阶段:解体、变革、重新稳固，如图 6 -2所示:

解 体 变革 重新稳固 有行为 态度/行为的变化 新的行为

图 6-2变革过程三步法

(1)解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在这个过程中，主要有以下四项要求:①有一个导火索，例如，一场危机;②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响;③外部人的介入;④权力结构的轮换。

如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。 (2)变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意表达在工作中。

(3 )重新稳固阶段。这是最后的阶段，即稳固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加团，即对于偏离进行制裁。

2.力场分析。力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。例如，一个打字员打字的效率是 60%，他的打字效率可以看作是两种相反力量之间的一种平衡，其中，驱动因素即促使他更快打字的力量;而制约力量是防止他的打字效率超过 60%的水平。变革管理的作用是帮助削弱制约力量而增强驱动力量。这种变革管理方法即变革三步法。

四、战略变革的现实

(一)变革模式的支持者

变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为: 步骤一:高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要竭力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。

步骤二:指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:

(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人 (2)审议和监控变革的进程 (3)签署和批准变革，并保证将它们公开。

步骤三:变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。 步骤四:变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。

应该认识到，成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者，

是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个局部的变革过程的成功实施。

(二)抵抗变革变革可能会对人们的境遇甚至以下领域的健康产生重要的影响 : 1.生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。

2.环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规那么工作，这种新规那么包括学习新的工作方式等。

3.心理变化:(1)迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时; (2)不确定性可能导致无平安感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限 (3)无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍:

1.文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规那么地奖励某些 人。当变革和团队或部门的标准不→致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。

2.私人障碍。除了文化障碍主外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是二种威胁，例如:(1)习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。平安也不可防止地受到威胁；(2)变革对个人收入的影响可能相当大；(3)对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战；(4)选择性的信息处理导致员工去选择应当昕什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

(三)克服变革的阻力

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

1.变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。如果得到个人的关注和支持，将降低对于变革的方案和立即实施阶段的阻力。但是，如果这种变革是激进的就会导致→种撤退反响，从而被看作是一种威胁，并可能在变革被合并后表现出来，如怨恨感增强。

2.变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的气氛、明确需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。 鼓励冲突领域的对话是有效控制抵抗的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵抗只能将抵抗转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。

此外，通知员工也不容无视。管理层应告知员工变革的原因、变革的预期结果和可能的后果。这些信息应当是合理的、明确的、一贯的和现实的，不要发布错误的信息。在变革过程中，要让员工确信他们的态度和行为需要变革。必须克服反对，不过也可让员工积极支持变革。如果有关员工认为存在一个真实的问题，将会对企业和他们自身产生威胁，那么解决方案应当是合理的，并且能够保证他们具有学习能力和实施方案的能力和资源。甚至有可能通过注入竞争因素或者仅仅是提供奖励和鼓励来强调挑战和机遇让人们感到兴奋。 面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵抗情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。 最后，鼓励个人参与。因为咨询或参与的程度有可能依赖于管理层对于竞争和工作动力的可信度的态度。 3.变革的范围。应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不平安感和较多的剌激。可以考虑隐藏的变化，例如，技术的改变可能需要改变工作方式，反之可能导致工作团体的

破裂。管理层必须了解其员工的各个方面，从而了解变革可能面临的抵抗因素。