民营建筑企业项目管理办法探讨

企业项目管理探索 （XX分公司初稿）2008年

一、管理目标——模式

民营股份制施工企业的管理，大多是建立在家族式、朋友式等近亲繁殖的相互依赖、相互照顾、相互关联的体系上，而缺乏一种社会的、内部的竞争性和管理的科学、制度化。使之造成内部无所事事，任人唯亲，不求进取等家族门第观念，其生存主要靠关系和旁门左道联系业务，拿工程，做一单，算一单，企业没有稳定的可竞争的实力和项目。对项目的管理也是采用拼凑型的管理，没有稳定的队伍、健全的管理制度，完善的管理体系。

要想集团公司有所发展壮大，就不能采用上述这类管理方式，而要树立现代化管理的、技术的、适应市场经济的、人性化的管理思想，加强集团公司竞争力的培养和建设。

现在就集团公司项目的管理，浅谈一下初浅的认识和看法。对具体项目经理部的管理，要建立以下模式：

1、建立集团公司内以工程项目为基点的矩阵式组织形式；解决管理模糊、重叠的现状，有效地行使层级管理的职责，达到项目一次性管理的原则。

2、建立适应项目生产要素（生产力）需要的内部市场。达到优化配置和动态管理的原则。

3、建立以项目经理部为主体的施工生产组织形式。是集团公司管理下沉到工程项目，切实对工程负责，对用户负责，更是对自己负责。

4、建立项目的经济核算体制。逐步形成以项目经理责任制和项目经济核算制为主要内容的管理制度。

5、建立实行项目管理层和劳务作业层的两层分开机制。有利于推动公司人事、用工和分配制度的转变。

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二、明确三层关系

三层关系是指集团公司管理层、项目管理层（分公司）和劳务作业层（工程部）之间的关系。它的解决是搞活集团公司内部总体运行机制的关键。

1、集团公司层次：他代表的是一个法人职责范畴，他有三个特点：一是市场竞争的主体，二是合同履约责任的主体，三是公司利益的主体。他也是集团公司的第一层面，必须做好工程信息市场（业务）、资金市场（资本后盾）、科学技术市场（法规、技术保障等）三大市场的组织协调和动态管理工作。

2、项目层次：其组织形式就是项目部。他是新型生产方式和经营模式的结合体。他有三个一次性的特点：即项目法人一次性的授权管理，一次性的临时组织，一次性的成本中心。他是一个授权责任人，又是一个单体项目的质量、工期、安全、成本等目标的直接责任人，更是一个代表公司面向市场，对接业主，服务用户的岗位责任人。

由于项目经理部的诸多的临时性特点和他的责任代表的广泛，就需要一个行政组织去管理、整合、服务，进行动态的管理，于是就产生了——分公司，这样一个组织机构。它主要抓管辖范围内的建筑工程信息市场、工程招投标、劳务市场、设备材料市场、租赁市场四大市场的组织协调和动态管理工作。重点抓项目经理、技术负责人、财务总监等实用型高级管理人才。

3、劳务作业层次：以劳务人员为主体，可以向工程项目建设提供所需要的各种专业的现场管理、技术、技工、工人等施工力量。其发展方向是专业化、独立化和社会化。这样就可以产生又一个组织：工程处。他的主要任务就是为项目组织劳务的机构。 三者关系：集团公司层服务于项目层（分公司），而项目层又必须服从于集团公司层，这是因为项目层是成本中心，公司是利润中心；集团公司与项目层次是授权关系，而项目层次与作业层次之间

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是合同商务关系，与供应商也是合同商务关系。

三、管理理念

由于现行建筑市场竞争的激烈程度和国家对建筑企业、建筑行业及建筑过程的规范化、标准化、法制化的要求，促使各建筑企业对外要塑形象，讲信誉，立牌子；对内更要强管理，聚人才；抓财务，练内功。尤其对于我们目前这种状态，更应如此。

1、一抓经营理念和企业品牌。要把提升经营质量作为企业高质量发展的经营方针，确立适应建筑市场竞争的经营理念，塑造独具特色和富有竞争力的企业品牌。充分发掘无形资产的作用，形成竞争的比较优势，实现公司的持续稳定的发展。具体到集团公司，就是要坚持“业主第一，用户至上，以诚取信，服务为荣”的经营理念，确立“为社会创造财富，为股东创造回报，为员工谋求利益”的核心价值观，坚持“外塑形象，内练素质”的企业文化建设，全面发挥金塔人才、技术、管理和集团化经营等综合优势，造就建筑领域的新品牌。

2、抓人才资源与优化组合能力。人才是公司竞争力之本源。在当今时代，“知识就是资本，激活就是价值，创新就是未来”。为此，集团公司必须着眼于长远发展，立足公司实际，建立有效地人才激励机制，真正形成“事业留人，感情留人，待遇留人”的环境，着力造就人才成长的良好氛围，通过内部挖潜、社会招聘等方式，广纳各种类型、各种专业、各个层次的管理、技术、经营等方面的人才，并抓好继续教育和知识更新，不断提高综合素质，培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才充实到各级领导岗位，努力实现公司发展目标与员工个人价值的和谐统一，拓展各类人才施展才华的渠道，使企业永远充满生机与活力。

3、抓技术进步和科学管理水平。坚持“科技兴企”的方针，按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的思路，积极采用新的生产方式和经营管理模式，积极应用新技术、新材料、新工艺和新设备，

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发挥集团公司技术中心的作用。坚持以提高集团公司项目管理水平为重点，全面强化集团公司各层级的管理水平。尤其是强化项目管理层（分公司）的培训教育，加强项目管理的制度建设和规范运行，积极运用现代化管理手段和方法，进一步增强集团公司在项目管理上的市场竞争能力。

4、抓经营方式和资本运营水平。要积极适应建筑市场日益变化的形式，在发扬传统的工程承包方式的同时，以新的思路、新的途径、新的经营方式，寻求新的发展路子。要着眼于集团公司的核心竞争力，实现工程总承包和融投资功能的探索和提升。加强集团内部各分公司的资产组合，切实解决公司新一层次的经营方式、发展方向，以及结构的合理化提升为全面的资本运营。

四、管理的重点方向

综上所述，企业的发展，离不开管理，只要有明晰的管理理念和目标，有相应的管理制度和方法，再在执行中不断的监察、调整、充实、修正，就能收到良好的效果。由此，我们的管理措施，还是从三个层次入手。

1、集团管理层：集团公司是经营管理中心，经济核算中心，成本效益中心，除了集团公司自身的综合管理外，他的重点是为项目经理部（分公司）提供管理模式，制定管理制度，监督施工、承包合同的贯彻执行，对各分公司进行财务核算，为施工培训输送人才。集团公司管理各分公司的总经理、副总、总工程师等高级管理人员，下派分公司的财务总监、业务总监。同时对每一个项目签订施工合同，签署项目经理、项目负责人（总监）的授权书。

2、分公司或项目经理部：是内部承包责任中心，他是用内部责任书、授权书等形式，赋予它的管理权利。项目经理部机构的各个岗位、每个员工都要规定适合本职务的责任范围，为有才华，有责任心，敢于为分公司负责任的员工提供发挥才能的平台。

同时将集团公司的履约管理权限，下放到分公司或直属项目经

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理部，使分公司成为组织、指挥、监督、协调各项目经理部的职能机构，是集团公司的造血机器，它不断的供应、满足、控制项目经理部的工程施工生产要素（人才、设备、资金等），分公司集聚、管理二级以上项目经理、工程师以上技术人员。使他们有权、有责、有人、有财，他们才是集团公司的生力军、聚宝盆，是集团公司的实体。

3、劳务作业层：是由分公司通过合同关系维系的劳务组织机构——工程处或外包劳务公司，他是集团公司基层的劳务组织者。工程处要具备一定技术、资金、管理、劳务资源等实力，建立各种专业技术工人队伍，施工管理人才储备。根据不同的工程项目，调配各工程处相关的人力资源组建相应的施工队伍，进行工程的劳务作业，完成施工任务。

五、分公司管理

集团公司的管理重点在第二个层次——分公司。它承上启下，是工程进度、质量、安全、资金的直接管理者，对他的机构、决策层的管理尤其重要。各分公司实行总经理负责制，总经理必须具备一定的专业技术、管理思想、诚实信用、创新思维、用活人才等基本素质，并结合利益的充分体现，对决策层实行高薪或给一定的管理股权，充分发挥他们的聪明才智，把分公司搞活，才能把集团公司搞活。让有才华的高层管理者站在第一线，驰骋沙场。具体管理注重以下几点：

1、强化建立分公司队伍。

（1）建立分公司机构模型，设置适用、科学、权责利结合的岗位体系。对已经成立的分公司，进行标准模型的补缺配套，吐故纳新。 （2）建立以二级以上建造师、中级以上职称技术人员为主体的人才库。利用内部培养、同事引荐、公开招聘等手段，招贤纳士，吸引各专业、各种年龄段的优秀人才，充实分公司的项目管理队伍，使之成为强大的人才库，灵活调用。

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（3）再给予福利、利益、后顾之忧的解决，可采用基本工资保底（200-5000元），岗位工资积蓄（3000-6000元），奖励工资激励（一个项目年岗位工资的30-50％），够条件的可申报“优秀项目经理或评升高一级职称”以精神奖励。

2、强化建立科学合理的决策层班子，

（1）兵熊熊一个，将熊熊一窝。培训现有决策层人员，进行基本素质、基本技能、管理手段、现代思维、创新理念等多方面教育培训，合格者上岗，不合格者待岗，有股权者做顾问，三次考核不及格者，劝其下岗，降职安排。

（2）吸引、招聘有能力的高级管理人才，采用风险抵押经营，再辅以相应的监控措施和制度，组阁经营。

3、建立一定数量的工作基金。在分公司每年利润分配中，提留5－10％的基金，至200-500万元，由集团公司监控，分公司专户管理，专门用于项目招投标的保证金，各分公司可相互借用，中标后马上归还，集团公司统一制定借款利率，并担保归还。 4、集团公司加强对各分公司的职能业务、财务、技术等的监控和核算。每个分公司委派财务和业务特派员，参与公司业务和财务的管理；同时派现场技术巡视员，到各分公司、项目经理部查询现场管理、进度、质量、安全、财务等履约情况。

5、集团公司要求分公司的硬件设施和软件配置：交公司资质名称使用费50.0万元，要有200m2以上的办公地点，要在当地注册，要建立二级（三个一级）以上各类专业的建造师和中级（两个高级）以上工程技术人员8-10个。并指导分公司，严格审查各工程处的配置及工作状况。

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