对工程项目计划阶段的协调管理措施探讨

摘要：对企业的工程项目进行协调管理，不仅能够保证企业的项目进度，还能够预防企业的经营风险，本文对企业工程项目的协调管理进行研究，分析项目前期协调管理中存在的问题，并给出加强协调管理的具体措施，希望能够促进企业项目的顺利开展，提高企业的经营效益。

关键词：工程项目；项目建设；协调管理 前言：

企业工程项目的协调管理能够保证企业项目的进度，由于企业管理人员往往注重项目施工环节中的管理，忽视了项目计划阶段的管理，导致施工人员无法正常开展工作。因此，为保障施工项目的顺利开展，企业应完善对工程项目计划阶段的协调管理。 1工程项目前期协调管理的主要内容

工程项目的前期协调管理，主要是指将工程建设项目的各个审批环节和施工活动进行统筹、协调管理。其中不仅要有效衔接时间节点，还要尽可能的缩短流程办理时间。统筹、协调管理主要有以下几点特征：第一，由于统筹协调在内容上具有严谨性和顺序性，因此项目施工过程中涉及主体较多，导致施工难度增加。第二，由于项目审批环节相互关联、相互制约，因此对项目审批环节的工作人员提出较高的要求，要求其不仅要具有专业性，还应在审批过程中应把握系统之间的联系，确保企业施工方案的切实可行。第三，项目的管理人员其行为具有较大的复杂性。由于工程项目时间相对较长，导致管理人员可能受到环境的影响，令施工人员无法开展工作。因此根据以上特征，企业要做好项目前期的协调管理工作，避免工程前期管理过程中出现问题，提高企业的管理效率。 2工程计划阶段协调管理的主要内容 2.1项目计划阶段的协调管理过程

从项目进度角度来讲，统筹、协调管理主要是利用时间节点来展开管理，控制项目的周期。协调行为的节点是由项目的管理人员拟定出来的，因此对于各个参建单位来说，需要通过管理时间节点，参与到工程计划当中，而且不同在时间节点当中，不同单位需要相互配合，例如，为保证工程的顺利开展，建设单位要制定好与生产工艺流程相关的参数要求，施工单位则要按时完成施工任务。因此，项目各个参与单位要保证自身工作计划按时完成，否则就会使其他工作无法开展，影响建设工程的周期。企业主要以管理时间节点的方式，由项目经理、设计者以及管理人员共同完成整个管理任务，促进各个单位之间高效衔接。 2.2项目计划阶段的协调管理目标

在项目工程中进行统筹、协调管理，首先需要分解目标，促进各个参建方根据项目目标的节点要求，开展工作。在节点计划的要求下，明确相关单位和管理人员的职责，统筹协调项目的进展。为保障项目施工的顺利进行，企业应充分利用自身的资源，促使参建方与业主的要求和目标达成一致。另外，由于协调管理属于施工过程中的重要沟通渠道，需要对项目的具体建设计划作出解释，因此在协调管理工作开展时，要根据项目的总体建设系统，对各个子系统进行协调管理，保障企业项目的协调效果。 2.3项目计划阶段协调管理的具体措施

2.3.1分解目标

项目的协调管理是保障工程稳定运行的基础，目前建筑市场竞争激烈，大部分工程对工期有着严格要求，因此要求工程管理人员在计划阶段，就要做好管理、招标、采购、项目验收等设计工作[1]。在管理过程中，由于项目涉及到的部门较多，导致企业管理压力较大，项目协调管理的优势显现出来，通常大型工程项目中，项目合同复杂多样，因此，在计划阶段的协调管理工作中，管理人员应将工程管理目标按照设计环节、采购环节、施工环节等进行逐一分解，将不同环节的施工时间体现在合同上，确保项目的顺利施工。另外，在分解管理目标时，管理人员应注意以下三方面问题。首先，不能将互相存在联系的任务进行，其次，分解项目管理目标时应注重各个项目之间的先后次序；最后，分解目标时应按照管理者、施工流程、资金要求、采购方式等环节科学展开。 2.3.2制定总控计划

企业在制定总控计划前，需要综合考虑项目的影响因素，例如：企业在大型项目的施工过程中，承建单位的规模、资金量以及建造水平均会对项目的协调管理产生影响。除此之外，还需要考虑自然因素和政治因素对工程进度的潜在影响，令企业在风险发生时及时制定措施，减少企业损失。其次，制定总控计划前，企业需要分析控制目标，可以按照项目的计划进度，对项目展开分析。例如：在项目的设计和采购环节当中，应做好项目的设计、招标、材料采购等工作。最后，制定总控计划前企业应科学合理的编制项目计划，可以根据工程的整体建设目标，将其分为不同部分，采用横道图表对各个系统制定控制计划。例如：企业所有的控制方案都要按照招标、设计、采购和施工等环节进行编制，从而合理的分配施工材料、施工人员，有助于实现项目进度的科学管理。除此之外，项目一旦问题，影响施工进度，企业可适当的进行调整，降低工程成本的投入，保障工程在建设周期内顺利竣工，实现对工程总体进度的控制目标[2]。 2.3.3调整投资额

通常在项目施工前对其展开造价控制，有助于企业获得更大的收益，因此，在工程的计划初期，将项目的投资加以分解，是控制企业施工成本的重要内容，主要做法是，首先将企业工程的各个项目进行分解，从而确定出项目的总预算，然后将工程的总投资额，具体细分到项目的各个环节，然后制定出子项目的最高投资额。例如：在协调过程中，一旦某一子项目超出投资额的上限，管理人员应立即采取措施，控制项目的投资金额，即在确保工程质量的前提下，更改项目的工程设计或者增加投资额，最终在投资额固定的基础上，保证工程建设的顺利开展。另外，在调整工程投资额的过程中，应注意以下几点内容：首先，开展项目分解时，要保障项目的结构与分解结果之间形成一对一关系。其次，在制定总预算的环节中不能将非预见性的费用加入其中。最后，一旦项目某一环节出现投资超额的问题，企业管理人员应立即制定措施，有效控制项目的成本。 2.3.4信息化管理

对企业项目的计划阶段进行管理，主要包括对项目的立项、设备及材料的采购、设计施工方案等相关环节的管理。由于项目施工中参与的主体复杂，同时施工现场情况多变，因此可能出现以下六几类问题。第一，由于项目施工方案制定的标准不高，导致实际进度难以按照计划开展；第二，由于项目设计人员没有进行实地勘察，制定的施工方案可行性较低，导致施工人员难以开展工作；第三，参与项目的管理人员较多，致使不同部门的沟通存在滞后性；第四，采购环节缺乏监督体系，导致采购环节的管理薄弱，影响企业的经济效益；第五，由于项目的管理主体涉及供货商以及不同的参建单位等，导致企业难以展开协调管理。针对上述问题，企业可以采取信息化的管理方式，项目启动初期，增加资金的投入，将管理软件引入到企业的管理中，提高管理效率。信息化系统不仅能够管理企业的合同、项目的进度、项目成本等，同时还能控制企业的经营风险，实现对企业施工过程的协同管理，除此之外，企业还可以在系统中设置权限，灵活调整各项管理数据，不仅能提高管理效率，还能促进项目计划阶段中，各项工作的有序进行。

2.3.5工程实例

以某外资工程建筑为例，其建筑主要为错层框架结构，总建筑面积约为6067m2，其中地上面积约5740m2，地下面积约为327m2，项目的容积率为1.03，项目总投资金额为1.5亿元，预计13个月完成施工。因此在该项目统筹计划阶段，首先需要确定好土地出让的投资额度，在土地出让环节，需要根据当地招商部门的优惠，审核财务部门的预算方案，确定企业的总投资数额。另外，在项目施工前，企业管理人员应进行市场调研，注重与甲方进行采购计划的沟通，选择经济、合理的施工材料和设备，同时管理人员应对施工现场进行实地勘察，从而制定设计方案，保障项目的顺利开展。除此之外，企业还应注重控制项目的质量，项目施工前要分析设计图纸，确保设计方案切实可行，符合国家的质量标准，可以邀请国内专家对施工方案展开评估，确保工程项目的施工方案安全可行。例如，在深基坑项目施工前，企业可以邀请专家对项目进行评审，不仅能确保施工项目的安全性，还能提高企业的经济效益，同时还可以邀请相关专家制定企业的合同，将项目的投资、项目的质量以及项目完成的进度综合纳入合同的条款中，不仅能够发现合同中的漏洞，同时还可以跟踪管理项目的施工环节，有助于企业及时制定补充协议，企业通过对项目各个阶段的协调管理，确保项目能够在建设周期内完成建设并交付[3]。 结束语：

总而言之，做好工程计划阶段的管理和协调，有助于企业完成项目管理目标，还能保证项目的顺利开展，以此在项目的开展过程中，应确保相关管理人员，充分了解施工项目的各个环节，制定出科学可行的项目计划，提高工程企业的经济效益。 参考文献

[1]左卫锋.网络计划技术在建筑工程项目管理中的应用分析[J]. [2]陈密.建筑工程项目群施工进度管理研究及应用[D]. [3]李荣轶.建筑企业EPC项目信息化管理系统构建研究[D].