供应链合作伙伴选择研究

内 容 摘 要

本文阐述了供应链合作伙伴选择的重要意义，在研究现有的合作伙伴评价选择指标体系和合作伙伴选择方法的前提下，提出自己观点，构建合作伙伴评价选择的一般指标体系，并采用AHP层次分析法进行最佳供应商的选择。

关键词：供应链、合作伙伴、指标体系、AHP

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THE RESEARCH OF SUPPLY CHAIN

PARTNERSHIPS SELECTION

ABSTRACT

This paper Expounded the important meaning of Supply chain partnerships selection. Research the existing indicator systems of supply chain partneerships evaluatin and selection, and research the methods of parterships selection. This paper raised personal perspective, Constructed the generic evaluation and selection indicator systems. Then using AHP to chose the best supplier.

KEYWORDS：SUPPLY CHAIN，PARTNERSHIPS, INDICATOR

SYSTEMS，AHP

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正文目录

第一章 引言 ............................................. 1

第一节 研究背景 .................................................... 1 第二节 论文研究内容及其框架 ......................................... 2

第二章 供应链及供应链合作伙伴理论 ........................ 4

第一节 产生背景 ..................................................... 4 一、市场环境的变化 .................................................. 4 二、现代企业管理的转变 .............................................. 4 三、公司战略的转变 .................................................. 5 第二节 供应链合作伙伴关系研究 ....................................... 7 一、供应链合作伙伴关系的定义 ........................................ 7 二、供应链合作伙伴关系的重要意义 .................................... 7 第三节 合作伙伴关系建立流程 ......................................... 8 一、合作伙伴关系的需求分析 .......................................... 8 二、成立评价小组 ................................................... 10 三、建立合作伙伴关系的标准 ......................................... 10 四、建立评价体系 ................................................... 11 五，合作伙伴参与评选 ............................................... 11 六、正式建立合作伙伴关系 ........................................... 11 七、实施和加强合作伙伴关系 ......................................... 12

第三章 供应链合作伙伴选择的关键因素分析 ................. 13

第一节 供应链环境下合作伙伴选择的评价指标体系的构建 ............... 13 一、评价指标体系在合作伙伴选择研究中的重要意义 ..................... 13 二、合作伙伴评价指标体系的设置原则 ................................. 13 三、国内外关于合作伙伴选择指标体系的研究综述 ....................... 14 四、供应链环境下合作伙伴评价指标体系的构建 ......................... 18

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第二节 合作伙伴选择方法的选择 ..................................... 20 一、目前已有的供应链合作伙伴选择方法 ............................... 21 二、已有方法的优缺点 ............................................... 22 三、本文阐述的供应链合作伙伴选择方法 ............................... 22

第四章 案例分析 ......................................... 24 第五章 结论 ............................................. 30 参考文献 ................................................ 31

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第一章 引言

第一节 研究背景

随着科学技术与信息技术的飞速发展，经济全球化使得国际市场竞争日益激烈，企业面临着更为严峻挑战，以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争模式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的，由供应商、制造商、经销商、消费者和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。

供应商提供原材料、制造商加工成产品，再由分销商、零售商提供给最终用户消费，就形成了一个链状的供需过程，我们把此过程形象地称为供应链。不过，这仅是最简单的供应链形式，自从有生产开始，就存在这种供求关系。在80年代末提出的供应链管理(Supply Chain Management)的概念是：从战略的眼光来审视供应商、制造商、分销商以及零售商之间的关系，强调的是战略合作伙伴关系以及产品的增值过程，即供应链是围绕核心企业所形成的核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系，与用户、用户的用户的一切后向关系。供应链的概念己完全不同于传统的供求关系的定义，它把供求双方以及链中各节点企业看成一个整体，从全局的角度考虑企业及产品的竞争力，使供应链从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系，正如伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”1。

随着科学技术的进步及生产力的发展，市场已由卖方市场转为买方市场，顾客满意成为企业赖以生存的源泉。为了提高竞争力，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，制造生产率己达到相当高的水平，如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，简称MRP)、 准时生产制(Just-in-Time，简称JIT),这些先进的生产方式和管理方法使企业内部资源得到了最优应用，但在买方市场下，顾客需求的不确定性和个性化大大增加，市场竞争日益加剧，经济日趋全球化，这些变化对企业的竞争力提出了更高要求，仅靠一个企业内部资源的优化远远不够，人们开始把目光投向企业外部资源，即整个供应链环节。这时，供应链管理给人们提供了一个崭新思路，即通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的合作，以此共担风险和分享利益。供应链管理的精髓就在与企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。

供应链及供应链管理能够使参与的各企业获得比原来高得多的收益。在供应链中，许多原来的外部成本(如订货费、采购费、谈判费等)转变成了较低的内部 1

马士华，林勇.供应链管理.P2.北京：高等教育出版社.2003第一版

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成本，甚至消失了，另一方面，供应链集成化程度的提高，也将加强供应链的整体竞争优势、提高市场反应速度等，这两方面都增加了供应链的整体利益。

但我国传统制造业企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影响非常严重，开放式的全球制造和供应链管理思想相反，很多企业仍然保留着“前门开店，后门生产”的形式，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统。近年来，虽然供应链管理理论已开始为我国的管理学学者和一些企业所重视，但从我国企业总体运作来看，还存在以下问题：

(一)供应链管理的思想还未能被绝大多数企业所认可。企业在选择供应商或分销商时大多是建立在价格基础上，即本企业的获利往往是以对方企业出让利益为代价的，所谓合作实际上更多的是利益的争夺，“伙伴”的关系并未形成。

(二)即便了解供应链的生产企业，由于相对处于买方市场，考虑到本企业产品今后的销售前景时，对供应商的选择相对较为严格，但也仅停留在原料或零部件的质量、价格、交货等方面，而对建立战略合作伙伴关系更应注重的长远发展前景考虑不够。由于受现今激烈的市场竞争的影响，生产企业在选择分销商的时候往往只考虑产品的销售，只要分销商能为其大量销货，能及时收回货款，即分销商的财务、信誉状况良好，这样的分销商就是“合格的”，而没有分销商的经销形象、售后服务能力、营销思想、促销手段等有关长久合作的方面。

(三)选择过程简单，评价体系不健全，主观随意性较大，很大程度上受到本企业负责评价选择合作伙伴的业务人员个人自身素质的影响，没有一套完整、科学的选择体系和方法。

从以上论述中我们可以看到，供应链管理是一个集成的、一体化的、动态的系统，包括围绕核心企业的一切向前和向后的所有相关成员。随着我国的入世，必将有大量的国外企业涌入中国市场，今后的竞争也必将是国际化，白热化的。在这些生产工艺先进，管理体系先进的外国同行面前，如何提高自身竞争力，己成为我国企业不得不思考的问题，而供应链管理理论的出现必将有所帮助。那么，在构建供应链时，我们首先会遇到的问题就是:谁是合作伙伴?如何选择合适本企业的合作伙伴?当制造企业只面临与少数几个供应商或分销商合作时，过去那种主观判断法或许有效，但在今天的供应链国际化趋势下，企业面临的也许是与上百个供应商的合作，再加上分销商的加入，使用传统的方法己无法实现合作伙伴的合理选择。正是在这样的情况下，本文欲对供应链合作伙伴的选择作一些理论上的探讨。

第二节 论文研究内容及其框架

第一章引言，介绍本篇论文的选题背景，即国际环境下供应链及供应链管理的兴起，并认识到一些不足之处，提出本文的研究意义。

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第二章阐述供应链及供应链合作伙伴理论，主要是产生背景，研究意义，及供应链合作伙伴建立的流程。

第三章介绍了国内外关于供应链合作伙伴评价选择的指标体系的构建的研究，并提出本人观点，构建供应商评价选择指标体系模型和分销商评价选择指标体系模型。接着介绍现有的合作伙伴选择方法，对其优点和不足提出自己观点。

第四章以某企业选择供应商为例，详细阐述了运用AHP层次分析法选择最佳供应商的一般步骤。

第五章总结

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第二章 供应链及供应链合作伙伴理论

第一节 产生背景

一、市场环境的变化

二战以后的几十年时间里，世界整个经济获得了飞速发展。前二十年中，由于商品相对短缺而消费需求旺盛，企业通过提供标准化的产品便可满足消费者的需求。但是自从80年代以来，由于经济的发展，商品的供应越来越丰富，许多商品市场已经饱和。另外，顾客也在影响着买卖双方的关系，他们可以告诉供应商:他们需要什么样的商品，何时供货，愿意支付的价格以及如何付费等等。不知不觉中，市场的主导力量发生转移，顾客开始起决定性作用。

随着通讯技术的发展，信息沟通迅速、准确，这一切都使得要想获得生存与发展的企业都不得不面临来自国内外的竞争压力，竞争变得空前的激烈。企业间的竞争不仅仅局限于产品的价格，而发展到质量、售前售后服务、产品的个性化以及企业文化、经营战略等诸多方面。而市场变化的速度在加快，随着新技术的不断出现，许多产品的寿命周期缩短。

企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须努力适应越来越个性化的顾客需求，对市场变化作出快速反应，供应链管理思想就此应运而生。它是企业在采取了许多先进的制造技术和管理方法，制造生产率己达到相当高的水平、企业内部资源得到了最优应用后，对整个供应链环节进行优化和管理，强调战略合作伙伴关系的一种新的管理思想。

二、现代企业管理的转变

市场环境的改变，信息技术的发展，使得现代企业管理面临着巨大变化，主要体现在以下几点:

(一)从产品管理向顾客管理转变

在卖方市场上,只要符合质量的产品都能卖出去，因此产品是中心;但在买方市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源，顾客管理成为中心，整个供应链靠顾客的需求拉动。

(二)从功能管理向过程管理转变

传统的企业管理将供应链中的采购、制造、营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划难免经常会发生冲突，供应链管理则是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

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(三)从交易管理向关系管理转变

传统的供应链上各个企业之间的关系是交易关系，因此不可避免地出现供应链上各个企业之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为，存在一种途径能同时增加供应链各方的利益，这就是要建立战略合作伙伴关系，以协调的供应链合作伙伴关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。上述发生在企业内部管理的转变，说明供应链管理不仅是适应外部环境变化的产物，更是企业内部自身变革的要求。供应链管理突破了企业一直以企业内部资源为重心的管理，把企业管理延伸到企业之外，使外部资源与内部资源有效地整合，从而提高整个供应链以及企业自身的竞争力。

三、公司战略的转变

(一)纵向一体化向横向一体化的转变

传统的纵向一体化战略在比较稳定的环境和卖方市场条件下，体现了巨大的优势和高效性。前向一体化——即向顾客方向发展可以加强分销商、零售商的控制，后向一体化——即向原料方向发展不仅可以加强生产过程的控制，促进原料供应中数量、质量的稳定，保障生产的稳定性，并能享受到优惠价，从而降低原料的直接成本和管理的间接成本。

但在产品生产日趋全球化、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展的大环境下，纵向一体化企业暴露出种种缺陷。比如，增加企业投资负担，增大企业的行业风险，迫使企业从事不擅长的业务活动等。于是，“纵向一体化”开始向“横向一体化”转变，也就是说，纵向一体化企业中的供应、制造、销售逐渐剥离开来，发展成为具有核心竞争力的供应商、制造商、分销商等的专业化分工和合作，即转向供应链管理。供应链管理即是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。本文给出纵向一体化企业与供应链管理模式下的供应、制造、销售的比较，如图2-1所示：

从图2-1比较可看出，供应链管理打破了传统纵向一体化企业的管理理念，实现了“强强”联合，这正是许多具有竞争优势的企业所期望达到的“双赢”的目的。

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纵向一体化企业 供应 制造 销售 横向一体化企业 具有核心竞争力的供应商 具有核心竞争力的制造商 具有核心竞争力的分销商

图2-1 纵向一体化与供应链管理模式的供应，制造，销售的比较

(二)战略竞争向战略合作的转变

随着市场环境的改变，从根本上改变了企业的竞争环境与竞争方式，企业很难依靠单个力量掌握竞争主动权，并且过度地竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成社会资源的巨大浪费。因此，进入90年代以来，战略管理思想也从主要强调竞争对抗逐渐向强调竞争合作演变，战略联盟即是竞争合作思想的产物。

战略联盟的是指：由两个或两个以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。通过战略联盟，企业在建立竞争优势方面有以下好处：

1.企业可尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长，加快研究与开发进程，具有更活跃的创新机制和更经济的创新成本。

2.分散风险并获得规模和范围经济。 3.防止竞争过度，失去自身的市场。

4.战略联盟不涉及组织的膨胀，避免了企业组织过大与僵化、管理层次增加、协调成本上升、效率降低的“大企业病”。

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第二节 供应链合作伙伴关系研究

一、供应链合作伙伴关系的定义

供应链合作伙伴关系(Supply Chain Partnership，简称SCP)，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系，供应商关系。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息，共但风险，共同获利的协议关系2。

建立供应链合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。供应链合作伙伴关系，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间，形成的原因通常是为了降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竟争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。

实施供应链合作关系就意味着:新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴也不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业应以战略的眼光看供应链合作带来的整体竞争优势，供应链合作伙伴关系也是一种战略合作伙伴关系。

二、供应链合作伙伴关系的重要意义

(一)减小供应链上不确定因素，降低库存 1.需求信息的确定

战略伙伴关系意味着一个企业有着多个稳定的合作伙伴，下游企业可以在发出订单之前为上游企业提供其具体的需求计划。这时上游企业所面对的需求就由原来的订单和预测进化成为具有战略伙伴关系的企业的需求计划、以及对没有战略伙伴关系的企业的需求预测。有了较为明确的需求信息，企业就能够减少为了吸收需求波动而设立的成品库存，制定更精确的生产计划。

2.供给信息的确定

战略伙伴关系的建立实际上表明企业间的互相信任，从产品设计上的合作开始到产品的质量免检都是这种合作关系的特征。下游企业可以获取供应企业综合的、稳定的生产计划和作业状态，无论企业能否按要求供货，需求企业都能预先得到相关信息以采取相应的对策。因此，外购物料库存将因供应方生产信息透明度的提高而降低。

(二)快速响应市场 2

马士华，林勇.供应链管理..P93.北京：高等教育出版社.2003第一版

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当今消费市场需求瞬息万变，而仅靠一家企业，无论是供应商、制造商或分销商都无法独立对这些变化作出及时快速反应，只有各节点企业连接成链，实现供应链无缝连接，充分发挥每个企业的核心优势，精诚合作，才不会令商机遗漏。

(三)加强企业的核心竞争力

企业的核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业核心竞争力的培育和实施日益受到重视。正因为企业日趋注重自身的核心竞争力，强调企业自身的特点，那么企业的非核心竞争力业务必然要靠其它在此业务上具有核心竞争力的企业来承担。各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，以协作共享信息、降低整个成本并共担风险、分享利益。显然，离开企业的核心竞争力谈供应链管理，就如不建地基而想建大厦一样，而强调企业的核心竞争力，没有以战略合作关系为基础的供应链管理这一新的管理模式与之呼应，也发挥不了其核心优势，获得竞争地位。所以，供应链管理强调链中企业的战略合作关系，其实质是强调企业发挥各自的核心竞争力。

第三节 合作伙伴关系建立流程

一、合作伙伴关系的需求分析

(一)市场竞争环境的需求分析

有需求才有建立合作关系之必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过搜集有关顾客的需求、产品的类型和特征以及竞争对手情况等各种市场信息，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。据此，要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握准确的数据、资料。企业还应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。

(二)供应链企业的核心业务和优势分析

当企业专注于自身的核心业务，而把非核心业务外包时，企业与业之间的依赖性加强。只有了解自身的核心优势，才能把非核心业务活动正确而不是盲目地委托给其它企业，明确和什么样的企业进行合作，才能与其它企业建立真正的合作伙伴关系。企业是否具有核心竞争力、在哪方面具有核心竞争力可根据一般价值链的VRIO模型来分析，如图2-2所示3：

3

李雯.供应链合作伙伴选择研究.西安.西安建筑科技大学.

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有价值吗？ 否 是 是 是 稀有吗？ —— 否 是 是 一种资源或能力 模仿昂贵被组织所利竞争意义 吗？ 用吗？ —— 否 竞争劣势 —— 竞争对等 否 暂时竞争优 势 是 是 持续竞争优势 经济绩效 低于正常 正常 高于正常 高于正常 整体活动：计划，财务，MIS，法律事务 技术：研究，开发，设计 人力资源管理和开发 采购 存货保持 原材料处理 生产 仓储和配送 销售和营销 中间商支持与顾客服务 图2-2 一般价值链的VRIO模型

图2-2上半部分从四个方面回答了企业的一种资源或能力是否具有竞争优势，即:

1.资源或能力是否有价值。有价值的资源或能力能使企业挖掘环境机会或抵消环境威胁。

2.资源和能力是否稀有。若企业拥有的资源或能力有价值且稀有，说明竞争对手暂时还比较少，企业可以获得暂时竞争优势。

3.资源或能力是否模仿昂贵。若企业拥有的资源或能力有价值、稀有且竞争对手在取得这种资源或能力时，处于成本劣势，企业则可以获得持续竞争优势。

4.资源或能力是否被组织所利用。即是指企业在拥有了有价值、稀有、模仿昂贵的资源或能力时，是否有良好的组织，包括正式的报告结构、精确的管理控制体系、恰当的报酬政策来充分利用这种资源或能力。若没有，企业就会失去由这种资源或能力带来的持续竞争优势。

图2-2下半部分的一般价值链提供了分析对象，能使企业在各项具体活动以及活动组合的分析中找到属于自己优势的资源或能力。

(三)共同的潜在利益分析

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合作双方为利益而努力，才有建立合作伙伴关系的愿望。潜在的利益可表现在以下几方面:

1.实现共同的期望和目标

2.改善相互之间的交流，实现信息共享

3.减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险 4.增强矛盾冲突解决能力

5.通过减少中间环节，可以在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本

6.减少库存和积压资金流，减少管理成本

7.借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可从双方获得技术资源 (四)潜在风险的评估

风险具有客观性、不确定性、不利性等性质，所以评估风险、认识风险才能共担风险，把风险的影响降到最小程度，以谋求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。这些风险包括:IT技术的缺陷，如网络传输速度、软件设计中的缺陷、病毒;管理风格、企业文化，如不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定;还有诸如过分的依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成惨重损失等等。

二、成立评价小组

企业必须分别建立供应商和分销商评价小组以控制和实施合作伙伴的评价，组员以来自与供应链合作密切的部门为主，组员必须有合作团队精神，具有一定的专业技能。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作、销售运作、成本控制、技术开发、营销能力、售后服务、企业信誉等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。

三、建立合作伙伴关系的标准

衡量合作伙伴关系包括很多方面，比如合作对象、合作的具体内容、合作的驱动力、合作的形式等。单从某个角度来建立合作伙伴关系的标准是不全面的，应综合考虑各个方面，这就使得标准的建立具有一定的难度。唐纳德J鲍尔索克斯在罗萨贝瑟摩斯肯特完成的有关导致供应链关系成功因素的研究结果，以及安德森咨询公司完成的直接与供应链关系有关的成功因素和共同障碍的研究报告的基础上，指出最佳的企业组织之间的关系，就象最佳的婚姻关系一样，是趋于满足一定标准的战略合作伙伴关系，这些标准可用八个“I”来概括。

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(一)个体的优秀(IndividualE xcellence)。个体的优秀是指合伙人双方都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系，它们卷入这种关系的动机是积极的追寻未来的机会，而不是消极的掩盖弱点或逃避困境。

(二)重要性(Importance)。合作关系的重要性已成为每个合伙人的主要战略目标，合作双方有着长期的共同利益，这种关系扮演着关键的角色。

(三)相互依赖(Interdependence)。相互依赖说明了合作双方彼此需要，他们拥有互补的资产和技术，任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的事情。

(四)投资(Investment)。投资意味着合作双方彼此投资(例如，通过等值交换，交叉物权等)以显示其在关系中和彼此之间相应的许诺，通过把金融和其它资源投入这种合作关系可显示出长期的承诺。

(五)信息(Information)。信息是指交流是合理公开的，合作双方分享合作带来的信息，这包括技术数据、冲突来源、变化的情况等。

(六)一体化(Integration)。一体化认为合作双方开展了作业联结和分享利益的方法，以便他们能顺利地一起工作，他们在许多组织层次的许多人之间建立了广泛联系，合作双方既成为老师，又成为学习者。

(七)制度化(Institutionalization)。制度化指出了合作伙伴关系己形成制度化，具有明确的责任和精确的过程，它超越了形成这种关系的特定的人，不能凭一时的冲突而遭到破坏。

(八)完整性 (Integrity)。完整性意味着合作双方彼此互相尊敬、信任，不滥用所得到的信息，彼此之间也不搞破坏，好似一个完整的企业。

四、建立评价体系

设计任何评价指标体系都应遵循一些基本原则。具体原则本文将在第三章中详细阐述。

五，合作伙伴参与评选

一旦企业决定进行合作伙伴评选，评价小组应应与初选伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与本企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早得让他们参与到评价体系的设计中来。然而，企业的资源和力量是有限的，企业只能与少数的、关键的伙伴保持紧密的合作，所以参与的伙伴应是尽可能少的。在与初选伙伴商量好之后，就可进行对合作伙伴各方面情况的评价，然后运用一定的评选方法确定最后的合作伙伴。

六、正式建立合作伙伴关系

(一)建立战略合作伙伴关系

正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行，如果不能够这样做的话，可能会引起诉讼，这样可规范双方按契约行事。能力信

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任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费。信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做超过契约所期望的事，并且并不期望因此而得到优先或直接回报，它支持契约式信任和能力信任，同时自己得到加强。

七、实施和加强合作伙伴关系

在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。

(一)消除影响合作伙伴关系的障碍

影响合作关系实施的制约因素，从个人角度来看，包括:害怕失败和失去地位、惰性、害怕未知的东西的;从组织角度来看，包括:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。

(二)巩固和维护合作伙伴关系维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，每个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。

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第三章 供应链合作伙伴选择的关键因素分析

第一节 供应链环境下合作伙伴选择的评价指标体系的构建

一、评价指标体系在合作伙伴选择研究中的重要意义

对核心制造业而言，构建供应链的过程中，如何在最短的时间里最准确地选出最适合本企业发展的上下游合作伙伴并与之建立长期的战略联盟合作伙伴关系无疑是至关重要的。在整个供应链中，供应商应能在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按正确的数量送交核心制造商，以保证整条链的正常运作;而产品或概念的价值则是要依靠销售来实现的，分销商的能力决定了价值转移的质量和速度，同时也决定了供应链各部分的利润。故构建适应本企业的合作伙伴选择评价模型就成了共建供应链的重中之重。

二、合作伙伴评价指标体系的设置原则

任何评价指标体系的建立，都必须遵循一定的原则，合作伙伴评价指标也不例外，由于合作伙伴评价过程涉及众多的因素，而且各因素的重要性又有所不同，因此，在选择评价指标时，应遵循以下几项原则：

(一)科学性原则

所建立的评价指标体系要能从我国企业的特点出发，科学的准确的反映实际情况，从而方便企业运用该指标体系对分销商进行综合评价，有利于进一步做好供应链合作伙伴的管理工作。

(二)系统性原则

供应链管理可以说是一个系统性的概念，包括供应商、制造商、分销商、客户等方面的内容，这些方面互相联系 构成一个大的系统 因此在供应链管理中建立合作伙伴的评价指标时要从系统的观点出发，考虑供应商、分销商对整个供应链的作用和影响，在此基础一卜建立的指标体系才能更全面，更有系统性和概括性。

(三)代表性原则

是指在选取指标时应抓住问题的实质。评价指标体系既要完整的描述评价供应商，分销商的主要因素，但又不能把相关因素不分轻重的一一列出，这样不仅增加了评价的难度，而且不利于发现其的核心优势，降低了选择的准确性，所以选择的评价指标应具有代表性。

(四)灵活性和可扩展性原则

由于外部市场环境和企业内部环境都在不断发生着变化，处于不同阶段的供应链对合作伙伴也有不同的要求，因此评价指标体系应该有一定的灵活性和可扩展性，使企业能根据实际情况的变化对合作伙伴评价指标体系进行调整。

(五)可行性原则

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评价指标体系应该具有适应性，能反映不同类别的企业存评价合作伙伴时的共性和特性。所设计的指标要含义明确，突出重点，并尽量简化，从而使指标体系在实际应用中容易操作和实行。

三、国内外关于合作伙伴选择指标体系的研究综述

马士华等人在《供应链管理》一书中构建了合作伙伴综合评价指标体系，认为影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境。具体指标如图3-1所示4：

4

马士华，林勇.供应链管理.P104.北京：高等教育出版社.2003

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成本分析 交货质量 业绩评价 运输质量 企业信誉 企业发展前景 技术合作 人事简况 财务状况 设备状况 制造/生产状况 业务能力/生产能力评价 合作伙伴综合评价指标体系 质量系统评估 质量体系 产品开发中的质量 供应中的质量 制造中的质量保证 质量检验和试验 质量质料与质量职员 政治法律环境 经济与技术环境 自然地理环境 社会文化环境 图3-1 合作伙伴综合评价指标体系结构图

企业环境评价

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(一)供应商选择指标体系的研究

1991年，Weber的研究是建立在对研究文献的统计基础上的。他选择了从1967年到1990年出现的文献74篇，这些文献从不同角度研究了Dickson提出的23种评价供应商的准则。Weber也对准则的重要性进行排序则。在Weber的排序中，价格、准时送货与质量这三项准则分别出现在80％ 、58％和53％的研究文献中。如表3-1所示5：

Dickson排序 6 2 1 5 20 7 13 11 8 3 5 16 18 14 22 9 19 10 23 17 12 21 4 表3-1 Dickson和Weber对供应商选择准则的分别排序 Dickson重要性 文献影响因素 Weber文献研究百分比 数量 相当重要 相当重要 非常重要 相当重要 重要 相当重要 重要 重要 相当重要 相当重要 重要 重要 重要 重要 重要 相当重要 重要 相当重要 不太重要 重要 重要 重要 相当重要 价格 准时送货 质量 装备与能力 地理位置 技术能力 管理与组织 行业名誉与地位 金融地位 历史绩效 维修服务 态度彩响因素 包装能力 运作控制区 培训帮助 程序合法 劳务关系记录 通讯系统 互惠安排 印象 交易的迫切性 以往的贸易量 担保与赔偿 61 44 40 23 16 15 10 8 7 7 7 6 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 0 80 58 53 30 21 20 13 11 9 9 9 8 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 0 不同时代市场环境下，供应商各选择准则的重要程度有很大的变化。华中理工大学CIMS-供应链管理课题组1997 年所进行的一次统计调查显示,我国企业在选择合作伙伴时的主要标准如表3-2所示6：

选择标准 百分比（%） 56

质量 98.5 表3-2 我国企业选择合作伙伴的标准统计图 价格 交货提前品种柔性 提前期和期 价格折中 92.4 69.7 45.5 30.3 提前期和批量折中 21 谢军，胡荣兵.供应链的合作伙伴选择方法综述.价值工程.2005 谢军，胡荣兵.供应链的合作伙伴选择方法综述.价值工程.2005

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波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间212 家美国公司的竞争指标优先级别的变化,其结果如表3-3 所示7：

1990年 质量的一致性 及时送货 产品的可靠性 性能质量 低价格 表3-3 1990-1996年美国公司竞争指标优先级别变化 1992年 1994年 1996年 质量的一致性 质量的一致性 质量的一致性 产品的可靠性 及时送货 产品的可靠性 及时送货 产品的可靠性 及时送货 性能质量 低价格 低价格 低价格 快速交货 快速交货 新产品导入速度 性能质量 国内关于供应商选择指标体系的研究很多，他们的共同特点是都将质量，价格，准时交货作为主要研究的对象，认为其应为企业选择供应商优先考虑的指标。同时只考虑上述指标是不全面的，供应上评价指标体系还应包括企业的技术能力，设备能力，财务状况，人力资源，信誉度，外部环境等。

据此，浙江工商大学有学者提出供应商的评价选择指标体系，如表3-4所示8：

表3-4 供应商评价选择指标体系

质量 产品可靠行 损坏比率 准时交货 价格 服务 产品价格 售后服务 客户回访 员工培训 生产设备和技术能力 制造能力 财务状况 技术支持 地理位置 声望 历史记录 同领域状况 长期关系 信息系统 信息设备 科技人员 标准水平 78

徐晓燕.制造型企业供应链合作伙伴选择问题及方法研究.中国科学技术大学学报.2002.

Wu Bei，Shanshan Wang，Jun Hu. An analysis of Supplier Selection in Manufacturing Supply Chain

Management.浙江工商大学.

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(二)分销商选择指标体系的研究

在供应链管中，分销商是一个不可忽视的重要环节，它是联系客户和制造商的纽带，是供应链管理中的信息搜集中心、集成化供应链的市场触角以及顾客服务的提供者。既然分销商在供应链中占有如此重要的地位，那么如何做好它的管理也已成为一个不容逃避的问题。因而如何对分销商进行评价又是做好分销商管理的基础。供应链只有任对分销商进行合理评价的基础上，选择合适的分销商并进行有效的监督管理，才能保证分销渠道的畅通，进而提高整个供应链的竞争力。

目前，关于供应链管理方面的研究有很多，但主要集中在供应商方面，针对分销商方面的研究还不是很多，并且在为数不多的研究中也没有形成一致的观点和完整的体系。

相比较选择供应商时注重的不仅是其产品质量、产品价格和按时送货, 还有其生产能力、敏捷性和柔性、企业的技术水平。选择分销商更关注的是其是否有畅通的、多样化的分销渠道,是否具有良好的促销策略和足够的促销人力和物力投入,即促销能力如何。另外，企业应具有良好的客户需求预测能力,快速的客户信息反馈速度和低库存控制能力。

现总结评价分销商的主要指标有： 1.经济效益方面的指标 2.市场能力方面的指标 3.信息方面的指标 4.交货可靠性方面的指标 5.服务绩效方面的指标 6.企业信誉方面的指标

四、供应链环境下合作伙伴评价指标体系的构建

(一)供应商评价指标体系的构建

综上所述，在供应链合作伙伴关系中，供应商选择不仅仅考虑的质量、价格，准时送货这些指标，还应具有企业技术能力，设备能力，财务状况，信息化水平和企业的信誉度和外部环境等，故本文提出供应商评价选择的一般指标体系，如图3-2所示：

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质量 合格品率 质量认证 市场价格 价格 数量折扣 物流费用 订货提前期 交货期 交货准确率 柔性订货能力 制造能力 设备与技术 技术支持 设备状况 历史记录 信誉度 售后服务 标准化程度 信息化 先进信息系统 地理位置 企业环境 关税税率 政治稳定性 最佳供应商

具体运用当中可根据实际情况精选其中指标对供应商进行评价选择。 (二)分销商评价指标体系的构建

根据本文之前的总结，现构建分销商评价选择的一般指标体系，如图3-3所示：

图3-2 供应商评价选择的一般指标体系

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销售利率 经济效益 流动比率 存货管理水平 市场占有率 市场能力 促销能力 信息传递准确性 最佳分销商信息能力 信息传递及时性 信息系统完善性 特点，需要在众多合作伙伴中搜索出符合要求的企业，并逐一评价，再根据自身生产的特点，选择适当的合作伙伴，而且这些条件都在随着生产的发展和需求的不断复杂化而变化着。故在选择合作伙伴的评选体系时，一方面要考虑评价指标的全面性和系统性，要从评选对象的各个方面进行全面、细致的考察，另一方面

交货及时 交货能力 交货准确 服务绩效 客户满意度 服务信誉 企业信誉 合同执行率

图3-3 分销商选择评价指标体系

具体运用当中可根据实际情况精选其中指标对分销商进行评价选择。

第二节 合作伙伴选择方法的选择

供应链合作伙伴评价中的信息具有集成度高、分布广、变化快、异构性强等

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要考察合作伙伴企业发展的动态指标，即合作企业的整体发展趋势，不可只局限于评选对象的历史情况。在选择评价方法时，一方面要求方法的现实易操作性，另一方面要求选择方法的科学合理性，即选择方法在设计的原理上应是正确的，尽量最优、最适合本企业的实际情况的，它可以对合作伙伴作出全面、公正的评价，且评价成本不应过高，过程不宜过长。

一、目前已有的供应链合作伙伴选择方法

目前国内外己有的伙伴选择方法主要集中在供应商的评选上，较常用的定性、定量方法有9:

(一)直观判断法：直观判断法属于定性选择方法，这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

(二)招标法：它是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。

(三)线性权重法：其基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。

(四)采购成本比较法：对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本比较法是通过计算各个不同供应商的采购成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和以选择采购成本较低的供应商的一种方法。

(五)ABC成本法：通过计算供应商的总成本来进行选择供应商。

(六)层次分析法：一种将定性分析与定量分析相结合、定性问题定量化的实用决策方法。这个方法的基本思路是将一个复杂的问题分解成若干个组合因素，将这些因素按其系统的支配关系，分组形成递阶层次结构；通过两两比较的方式确定层次中各因素的相对重要性，然后综合人们的经验判断，以决定诸因素相对重要性的顺序和权重。

(七)人工神经网络法：人工神经网络(ArtificialN euralN etwork，简称ANN)是80年代后期迅速发展的一门新兴学科，可以模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当需对供应商作出综合评价时，输入需评价的指标值即可获得评价结果。

(八)数据包罗法数据包络分析法(DEA)：是以相对效率概念为基础的效率评价方法，它是在输入和输出的观察数据的基础上采用变化权来对决策单元进行评价，满足条件的最大变化权即为优解，同时，对应的供应商为有效供应商。

9

王海峰.供应链合作伙伴选择方法.科技情报开发与经济.2005

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(九)遗传算法：遗传算法(CA—Genetic Algorithm)是建立在自然选择和自然遗传学机理基础上的迭代自适应概率性搜索算法。它模仿生物的基因重组、基因突变以及自然选择的优胜劣汰的过程。吸收了进化论中蕴含的搜索和优化的先进思想．为工程领域和一些其他领域提供了一条崭新的优化途径。主要的步骤是构造问题，染色体编码，适应度计算，在遗传算子作用下染色体变异形成新一代染色体的迭代过程。

(十)TOPSIS法:逼近理想解的排序方法是借助多属性问题的理想解和负理想解给方案集排序。理想解是一个方案集中并不存在的虚拟的最佳方案。它的每个属性值都是方案中最好的值；负理想解是虚拟的最差方案，每个属性值都是方案中最差的值。将方案集中所有备选方案与理想解和负理想解的距离作比较。既靠近理想解又远离负理想解的方案就是最佳方案。

除以上单一选择方法外，还出现了很多多阶段、多方法组合，如AHP和TOPSIS结合，AHP和DEA结合，遗传算法和神经网络相结合

而对分销商的选择目前只局限于模糊综合评价方法。首先，确定因素集与评语集。接着，进行单因素评价，即各因素到评语集的模糊值映射。然后，形成综合评判矩阵，即得到各分销商的模糊关系矩阵。下一步，根据因素集上的模糊向量，通过模糊关系合成可变换为评语集上关于分销商的模糊集。最后，评价向量归一化后，对每个评语各打一个分确定分销商

二、已有方法的优缺点

以上是对现有合作伙伴评选方法的简单总结，每种方法在特定的情况下均有其计算的优势，同时，也有各自的不足之处，现简要总结如下:

(一)直观判断法，线性权重法选择过程过于简单，主观性过强; (二)招标法手续繁杂时间长，机动性差，故可操作性差，过于呆板; (三)采购成本比较法，ABC成本法则只考虑到成本对评选的影响，选择基础过于片面;

(四)人工神经网络法事先需一定的己证明为“好的”合作伙伴样本数据，但“好的”样本数据主要来源于历史数据，其本身的确定具有相对性。

(五)DEA方法的缺点是通过对权重的精细选择，使一个在少数指标上有优势，而在多数指标上有劣势的供应商可能成为相对有效的供应商。

(六)用模糊决策方法评选分销商时，隶属度大小确定的主观因素过强，应用时还有一定的问题。

三、本文阐述的供应链合作伙伴选择方法

本文将阐述运用AHP层次分析法来对供应链合作伙伴进行评价选择的一般流程。层次分析法(AHP—Analytic Hierarchy Process)是美国著名运筹学家匹兹堡大学教授T·L·Saaty于2O世纪7O年代中期提出的一种将定性分析与定量分析

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相结合、定性问题定量化的实用决策方法。这个方法的基本思路是将一个复杂的问题分解成若干个组合因素，将这些因素按其系统的支配关系，分组形成递阶层次结构；通过两两比较的方式确定层次中各因素的相对重要性，然后综合人们的经验判断，以决定诸因素相对重要性的顺序和权重。层次分析法具有系统性、简洁性、灵活性、实用性等特点。

应用AHP法解决决策问题一般有四个步骤： 1.建立层次结构 2.构造判断矩阵 3.计算特征向量 4.一致性检验 5.计算综合权重

由于其可靠性高、误差小。目前已在许多领域得到了广泛的应用。AHP层次分析法的具体运用，将在下章于以阐述。

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第四章 案例分析

本文将以某企业运用AHP法选择供应商为例来简单阐述AHP层次分析法的一般运用步骤。

（一）构造供应商评价选择指标的递阶层次结构

假设某制造企业需要采购一批原材料零件，有三个供应商S1，S2，S3备选，结合上一章给出的供应商评价指标体系，应实际情况选择部分指标，建立该企业选择供应商的指标层次结构如图4-1所示：

最佳供应商 质量 价格 交货期 设备技术 信誉度 合格品率质量认证数量折扣市场价格物流费用交货准确率提前订货期柔性订货能制造能力设备状况历史记录3、4、5、6、7、8、9来表示，并要求准则之间进行两两比较，构建出一个矩阵，若i元素与j元素的比较结果在判断矩阵中为aij，则标度如表4-1所示。

10

李亦哲.试论AHP分析在行业分析中的应用.时代经贸.2006.4

（二）构造判断矩阵

T·L·Saaty等人提出了9级标度法10，即某准则与另一准则的重要度用1、2、

力 S1 S2 图4-1 供应商评价选择指标的递阶层次结构

S3

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I因数比j因数 绝对重要 9 重要的多 7 表4-1 两两比较法的标度 重要 稍微重一样重重要性介于上述 要 要 两 相邻判断尺度中间 5 3 1 2 4 6 8 aij标度 对于判断矩阵，我们组织专家评判小组进行专家讨论，小组成员来自供应商选择方面专家教授和公司的高层领导，在对公司具体情况了解的基础上，评价者依据供应商评价选择的准则，对质量，价格，交货期，设备与技术，信誉度5个指标的重要度进行分析，将这各个评价指标两两比较，然后将得到的结果反馈给在座的专家，专家根据得到的结果重新进行新一轮的评价。如此循环，目的是为了让所有专家的意见达成一致，得到一个唯一的判断矩阵。

采用这种方式，对第二层质量，价格，交货期，设备与技术，信誉度5个指标进行两两比较如表4-2所示：

重要度 质量 价格 交货期 设备技术 信誉度 质量 1 1／3 1／5 1／3 1／3 表4-2 各指标两两比较 价格 交货期 3 5 1 3 1 1／3 3 1／2 1 1／3 设备技术 3 2 1／3 1 1／2 信誉度 3 3 1 2 1 确定各指标的相对重要性，得出判断矩阵A：

3 5 3 31 1/3 1 3 2 3A1/5 1/3 1 1/3 1

1/3 1/2 3 1 2 1/3 1 1/2 11/3

由于本章目的在于对AHP层次分析法的运用步骤进行阐述，第三层子指标层计算复杂，为简洁起见，对其不予计算。

运用上述同样方法对第四层3个供应商进行两两比较如表4-3所示：

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S1 S2 S3 质量指标 S1 S2 1 1/2 2 1 3 2 表4-3 3个供应商进行两两比较 价格指标 交货期指标 设备技术指标 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 1 3 1/5 1 1/6 1/3 1 5 4 1/3 1 1/8 6 1 2 1/5 1 1/2 5 8 1 3 1/2 1 1/4 2 1 信誉度指标 S1 S2 S3 1 5 3 1/5 1 1/3 1/3 3 1 S3 1/3 1/2 1 得到判断矩阵A1，A2，A3，A3，A4，A5：

1/2 1/3 / 51/6 1/31 1 3 11  A21/ 3 1 A12 1 1/2 1 / 8A36 1 2 1 6 1/2 13 2 5 8 3 

5 4 3 1 1 5 A51/ 5 1 1 / A41/5 1 1/23 11/4 2 1/ 3 3 1 

（三）计算判断矩阵的特征向量:

用W,W1,W2,W3,W4,W5分别表示判断矩阵A1，A2，A3，A3，A4，A5的特征向量。运用求和法计算判断矩阵的特征向量的近似值以确定各要素的相对重要性，按照以下步骤：

1.将矩阵按列归一化： bij

2.按行求和：

3.归一化：

(i=1,2,3….n)

得到调整后的矩阵B，B1，B2，B3，B4，B5，如表4-4～表4-9所示：

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aij aijivibij

jiviwivi

重要度 质量 价格 交货期 设备技术 信誉度 质量 5/11 5/33 1/11 5/33 5/33 价格 18/31 6/31 2/31 3/31 2/31 表4-4 交货期 5/13 3/13 1/13 3/13 1/13 设备技术 18/41 12/41 2/41 6/41 3/41 信誉度 3/10 3/10 1/10 2/10 1/10 权重Wi 0.432 0.234 0.076 0.165 0.093 S1 S2 S3 S1 1 2 3 表4-5 质量指标 S2 1/2 1 2 表4-6 价格指标 S2 3 1 8 S3 1/3 1/2 1 权重Wi 0.164 0.297 0.539 S1 S2 S3 S1 1 1/3 5 S3 1/5 1/8 1 权重Wi 0.186 0.077 0.737 S1 S2 S3 S1 1 6 3 表4-7 交货期指标 S2 1/6 1 1/2 S3 1/3 2 1 权重Wi 0.100 0.600 0.300 S1 S2 S3 S1 1 1/5 1/4 表4-8 设备与技术指标 S2 5 1 2 表4-9 信誉度指标 S2 5 1 3 S3 4 1/2 1 权重Wi 0.681 0.118 0.201 S1 S2 S3 S1 1 1/5 1/3 S3 3 1/3 1 权重Wi 0．637 0．105 O．258

即得，特征向量W,W1,W2,W3,W4,W5为：

0.4320.2340.1860.164W0.07W0.076 ， W10.2977 ， 2

0.7370.1650.5390.093中国最大的论文知识平台www.lwxiezuo.com

0.6370.1000.681W0.10W30.600 ， W450.118 ， 5 0.3000.2010.258

（五）一致性检验

在对系统要素进行相对重要性判断时，由于运用的主要是专家的隐性知识，因而不可能完全准确的判断出Wi/Wj的值，而只能对其进行估纠 ，因此必须进行相容性和误差分析。估计误差必然会导致判断矩阵特征值的偏差，据此定义相容性指标。

若矩阵A完全相容时，应有max全可以应用maxn，若不相容时，则maxn，因此完

n的关系来界定偏离相容性的程度。设相容性指标为C.I.，则：

C.I.

maxnn1 （1）

式中max为判断矩阵A的最大特征根。其算法如下：

maxi1nAWinWi

（2）

式中AWi为矩阵AW的第i个分量

定义一致性指标C.R.为：



C.I.C.R.R.I. （3）

式中R.I.为平均随机一致性指标

当一致时，C.I. =0；不一致时，一般有max性指标，记为R.I..,结果如表4-10所示：

n R.I. 1 0 2 0 3 0.58 表4-10 平均随机一致性指标 4 5 6 7 8 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 9 1.45 10 1.49 11 1.51 n，因此C.I. >0，故一般可根根

据C.R.<0.1来判断。对于如何衡量C.R.可否被接受，Saaty构造了平均随机一致

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若一致性指标C.R.<0.10，则认为判断矩阵的一致性可以接受，权重向量W可以接受。

下面以判断矩阵A中各数据的一致性是否可以接受为例：

nmaxi1AWinWi5.156，C.I.maxnn10.039，查表得R.I.1.12，则：

C.R.C.I.0.0350.1 R.I.

所以矩阵A中各数据的一致性可以接受。

按相同步骤可得矩阵A1，A2，A3，A3，A4，A5中各数据的一致性可以接受。

(六)计算综合权重。如表4-11所示：

S1 S2 S3 质量（0.432） 0.164 0.297 0.539 价格（0.234） 0.186 0.077 0.737 表4-11 交货期（0.076） 0.100 0.600 0.300 设备技术（0.165） 0.681 0.118 0.201 信誉度（0.093） 0.637 0.105 0.258 综合权重 0.293 0.222 0.485 通过比较，S3供应商综合权重最高，故应选择S3为该原材料零件的供应商。

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第五章 结论

供应链管理自八十年代末出现以来，以其“合作”、“共赢”的思想受到越来越多的关注。随着战略管理的兴起，供应链企业间战略合作伙伴关系成为研究的重点，而对合作伙伴的选择更因其在构建供应链时的重要性与实际性成为这重中之重。本论文就此结合供应链管理提出的时代背景，通过对供应链管理理论的分析，对供应链合作伙伴关系进行了研究。

本文对当今供应链合作伙伴的选择作了以下阐述：

首先，本文对供应链的产生的背景和供应链管理的发展历程进行了简单阐述，及供应链和供应链管理在我国的发展现状。

然后介绍了供应链合作伙伴理论产生的背景和选择合作伙伴的重要性，并介绍了选择合作伙伴的一般流程。

接着叙述了国内外学者对供应链合作伙伴评价选择指标体系构建的研究，并提出自己观点，构建了供应商和分销商评价选择的一般指标体系。

介绍现有的供应链合作伙伴评价选择的方法，对他们的优缺点提出自己的看法。

最后以某企业选择供应商为例详细介绍了运用AHP层次分析法选择最佳供应商的一般步骤。

同时，AHP层次分析法也存在一些缺点：在遇到因素众多，规模较大的问题时，该法容易出问题，如判断矩阵难以满足一致性要求等。该点有待改进。

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