创业百道第11节·如何找到联合创始人？

为什么要有联合创始人？

• 分工：产品找技术，内容找市场，内向的找能说会道的，有关系的找干活的。创始人与合伙人各司其职，不求全才，但求专业、负责。
• 分劳：一些细小的工作难以定位，企业日常管理也很难粗暴地由一个人全盘负责。大体上，CEO 总揽全局，但这不代表其他合伙人只是像部门总监一样自扫门前雪，他们仍然是领袖。此外，当 CEO 过于繁忙，或因故难以出席某些重要场合时，合伙人有资格担起这份责任。
• 分忧：像朋友一样互相支持吧。理想的合伙人应成为你不同寻常的好友，你们互相提供精神上的援助，在繁忙的初创期避免感到孤独和恐惧。
• 更可信：你认为投资人敢轻易投资给一个人占股的公司吗？共和是个好东西，独断专行的风险是很高的——至少一般人都会这么认为。

选择联合创始人容易出现哪些问题？

• 先到先得：一些人才更早对你的项目产生兴趣，但可能缺乏领导能力，或者很难与你亲近。他们适合成为公司的核心员工，而不是你的合伙人。要与他们明确说明这个问题，然后继续寻找更合适的创始伙伴。
• 闪婚闪离：我们无法避免一个很尴尬的事实：不是每个人都有知人之明。你可能不慎将一个第一印象很好的人拉入团队，但接触半年就开始对其不满。这就是我们常说「选择合伙人要接触至少三个月」的原因。
• 分权管理：创始人必须保证自己的股权足够控制公司，并且需要和合伙人之间建立良好的沟通机制。各自管理小团队、各自下命令对公司是极其有害的。较好的情况下，创始人丧失对公司前进方向的控制，公司战略动摇；更糟的时候，创始人遭受董事会的排挤，比如年轻的乔帮主被自己一手创建的苹果踢出公司。
• 分工不明：三个创始人都是技术也许还能挽救，三个创始人全是公关的话，到底谁去见媒体？创始人的技能并非不允许重叠，形象良好能说会道的技术大牛也不是没有，但他不能包揽所有事务，让其他人无事可做。确定分工后各自负责是必须的，否则你会发现股权浪费在一堆低效的人手里。
• 股权兑现制度不完善：一定要建立类似于「合伙人基金」的股权兑现制度，或者至少设立股权的成熟期（分 4 年兑现成熟的股权，一个占 20% 股的人如果 1 年就走，则只能拿到 5%）。否则，大量股权到手的合伙人若选择离职，又不同意交还股权，也不允许公司回购，将会为公司带来极大损失，也会影响其他合伙人及员工的士气——我们接下来要为一个没贡献的人打工了。

什么样的联合创始人适合你？

1. 定位明确：他是投资人、核心员工还是合伙人？他能负责技术、产品还是公关？如果他有明确的能力和愿望，就可以考虑。不要将你的投资人（尤其是纯粹的财务投资人！）选作合伙人，即便他很有才能。你应该把投资人视作老板和导师，你们的地位并不平等，将他作为合伙人会带给你压力。
2. 知根知底：你的老朋友、老同学、老同事。你们不用耽误太多时间试探对方的人品和才能，彼此深厚的关系更是加强了互信。如果一定要考虑认识不久的人，在和他聊股权之前，请先把他当作核心员工对待。
3. 可控：可控不代表他必须听你的，你不需要一个傀儡。可控指的是你们有良好的沟通方式，不会因情绪或性格问题大吵一架，在出现分歧时可以坐下来协调。此外，不要选那些懒惰或者爱说谎的人，他们非常难控制。
4. 灵活：他愿意接受公司的新决定，愿意调整自己的工作，愿意应对预料之外的情况。在出现最严重的危机，不管是因为理念还是其他原因，你们被迫拆伙的时候，你要确保你与他可以妥善处理这些事务，而不是闹出大事毁灭公司。

哪些渠道可以找到联合创始人？

1. 身边：老朋友，老同学，老同事，还有亲戚。我们不推荐你将亲戚作为联合创始人，一方面，你们容易闹出事业之外的纠纷，一方面，其他合伙人会感觉与你们之间有距离。但是亲戚也有亲戚的好处，尤其当你的亲戚有钱或有地位时。创业者可以自行斟酌。
2. 行业：如果你要做垂直细分，深耕某个领域，你就需要在这个领域寻找人才了。首先你要接触这个行业的各种人，多与他们交流，听从他们的推荐，你就有机会发掘到该领域的一些大牛。通过引荐或主动联系，你可以向大牛探讨、学习。如果调性相合，毫不犹豫地拉他们入伙吧。
3. 网上：好网友恰如灵魂伴侣，你们长期在网上的交流也使彼此有一定程度的熟悉。在网上接受推荐以及联系到某人的可能性更高，成本也更低。但是在决定合伙人人选之前，你们一定要见面，一定要有一定程度的线下接触。不要轻视网络，但也不要盲信网络。

如何说服目标人选加入？